一、與國際工程管理模式接軌，首先在思想觀(guān)念上接軌

　　工程總承包在國外有很多種模式與方式。華為杭州生產(chǎn)基地工程總承包，采用的是國際工程CM管理模式。其主要內涵就是按照CM管理方式、運作機制來(lái)組織實(shí)施項目管理。業(yè)主僅指派業(yè)主代表，而把有關(guān)工程設計、項目管理全過(guò)程授權給建筑師。這種管理模式，使建筑師處于整個(gè)工程總承包的最高地位，大有說(shuō)一不二的權力。而工程的合同管理則處于核心地位，建筑師以合同為依據對總承包從技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量安全、材料、設備等進(jìn)行指令性管理，總承包方則按照各項指令協(xié)調好分包單位，同時(shí)進(jìn)行施工作業(yè)管理。該管理模式的優(yōu)點(diǎn)是可以縮短施工周期、節約投資、減少風(fēng)險。這一建筑師負責制的管理模式無(wú)疑是對傳統項目施工承包管理模式的新挑戰。

　　的確，長(cháng)城建設集團一公司“華為”工程項目部，在施工前期對此管理模式很不習慣，無(wú)論是思想觀(guān)念，還是工作方式都很難適應。僅塔吊安裝基座處理技術(shù)方案，就被建筑師退回五次。退回的理由，并不是技術(shù)方案不可行，而是有關(guān)安全技術(shù)數據不齊全，這一事件對項目班子全體管理人員無(wú)疑是一個(gè)非常大的觸動(dòng)。對此，個(gè)別項目管理人員認為這一管理模式太嚴、太煩，而且還有抵觸情緒。

　　為了盡快適應這一管理模式，項目部派有關(guān)人員專(zhuān)程去深圳學(xué)習有關(guān)管理經(jīng)驗，還將帶回來(lái)的大量資料與班子全體成員一起學(xué)習交流。使大家認識到工程總承包管理與國際工程管理模式接軌，要學(xué)的不僅僅是在管理內容和運作方式。首先要轉變觀(guān)念，從思想觀(guān)念和管理理念上接軌。自覺(jué)了解和熟悉國際工程管理慣例，適應國際規則，逐步縮小差距向國際慣例靠攏。其次，要以合同管理為核心，信守、履行合同承諾。學(xué)會(huì )按合同要求，制訂實(shí)施以安全優(yōu)質(zhì)為核心內容的目標管理，實(shí)現均衡生產(chǎn)。再一個(gè)就是要堅持為業(yè)主、建筑師、監理，以及分包單位提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨，開(kāi)展全員、全過(guò)程、全天候、全方位服務(wù)，做到無(wú)論什么時(shí)候，什么事情，對業(yè)主、建筑師、監理，以及分包單位提出的要求，要深化、量化到每個(gè)管理人員和作業(yè)班組，謹慎對待每一項工作細節，盡力滿(mǎn)足他們的要求，并追求工作質(zhì)量的完美性、前瞻性和預見(jiàn)性，為業(yè)主、建筑師提供期望的進(jìn)度、質(zhì)量和服務(wù)。

　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習和“磨合”，國際工程管理的“精、細、嚴、實(shí)”的管理理念，在項目班子逐步深入人心。學(xué)習國際工程管理模式，也由感性進(jìn)入理性，想問(wèn)題、辦事情，以合同承諾為工作出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，追求施工管理的科學(xué)化、制度化、規范化，成為項目全體管理人員的自覺(jué)行為。這一新變化不僅得到了業(yè)主、建筑師的肯定和好評，而且還給各項管理工作帶來(lái)了勃勃的生機與活力。

　　二、視合同為“圣經(jīng)”，是國際工程管理的核心所在

　　在國際工程管理中，合同就是法律，就是“圣經(jīng)”。一切按合同承諾實(shí)施是國際規則。“華為”工程總承包采用國際工程管理模式，自然要圍繞“合同”做文章。

　　由于參與協(xié)作施工“華為”工程的分包單位有14家，各工種交叉施工分項多，因而作為工程總承包，要全面協(xié)調統籌管理。為了加強管理力量，項目部配備了30多人的管理班子，采取施工員分塊管理，責任到人，各司其職。同時(shí)外聘了有關(guān)專(zhuān)家參與分包專(zhuān)項管理。為按時(shí)實(shí)現合同的各項承諾目標，項目部在履行合同管理方面采取了以下三個(gè)措施：

　　1、加強合同交底，深化施工設計。以合同文件所規定的條件為要求，是國際工程管理的一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)。為此，項目部把合同承諾條款作為項目管理的核心，加大合同交底力度。要求各分包單位、各施工區塊的施工員、作業(yè)班組，認真履行合同條款。同時(shí)，項目部按照合同文件規定的大小節點(diǎn)工期要求，進(jìn)一步完善施工組織總設計和圖紙的二次深化設計。同時(shí)，還對專(zhuān)業(yè)施工組織設計、技術(shù)方案和分段作業(yè)指導書(shū)進(jìn)行深化與細化。在得到建筑師同意實(shí)施的指令后，盡快做好各項施工技術(shù)方案的交底工作。由于深化設計細致周詳，大大減輕了施工員的負擔，使施工員得以全身心地投入現場(chǎng)管理之中，為每一項施工計劃快速實(shí)施創(chuàng )造了有利條件。

　　2、監督計劃落實(shí)，記錄施工過(guò)程。履約合同講究計劃性，是國際工程項目管理常用的一種現場(chǎng)施工管理辦法。“華為”工程實(shí)施的是每季、每月、每周的“滾動(dòng)計劃”，該計劃特點(diǎn)是動(dòng)態(tài)的、滾動(dòng)的安排，與我們平時(shí)常用的月計劃圖或以文字書(shū)寫(xiě)的計劃安排有所不同。它講究的是連環(huán)性、超前性，既有上周需要整改完善的工作，又有本周必須完成的工作內容，還有下周工作的提前安排。其優(yōu)點(diǎn)是可使每一個(gè)計劃周期內各種資源及工作安排得以整合調配和不斷完善。為了抓好計劃的執行與落實(shí)，項目部專(zhuān)門(mén)設置了一個(gè)計劃部門(mén)，各項合同和計劃的實(shí)施，由計劃部門(mén)牽頭落實(shí)、檢查和監督。在執行計劃的同時(shí)，還要求各分包單位、各區塊施工負責人、作業(yè)班組對所有工作進(jìn)行詳細的施工記錄，以文字數據或圖片、錄像畫(huà)面依據來(lái)說(shuō)話(huà)。即記下所做的，做你說(shuō)過(guò)的，說(shuō)你應該說(shuō)的。而項目部則將每周、每月完成的工作進(jìn)度簡(jiǎn)報、現場(chǎng)完成部位的照片、錄像和下周下月生產(chǎn)安排，以及合同履約情況、人力資源、機械設備和資金需求情況等及時(shí)匯總報業(yè)主、建筑師檢查審核，接受監督。這種及時(shí)與業(yè)主、建筑師溝通的做法，既可促使建筑師早日接納、簽字項目部對下一階段分部、分項施工的實(shí)施方案早發(fā)指令加快工程進(jìn)度的推進(jìn)，又能夠在項目后期對一些含糊不清的問(wèn)題提供佐證，總承包也可以此為依據提出索賠。

　　3、依托合同管理，重視實(shí)績(jì)考評。為了保證項目實(shí)施的各階段工作運行達到合同所要求的標準，項目部每周召開(kāi)一次管理例會(huì )，聽(tīng)取分包單位、施工員上周計劃完成情況，對完成實(shí)績(jì)進(jìn)行綜合考評。同時(shí)，按照專(zhuān)項合同要求檢查勞動(dòng)力、施工機具、設備、材料、資金等使用落實(shí)情況。收集每周實(shí)際進(jìn)度完成資料，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)督促或作相應的調整。每月還進(jìn)行一次總評，考核合同履約情況，并實(shí)施獎懲。

　　正是項目部依托合同相關(guān)條例進(jìn)行有的放矢的管理，盡心盡職抓好施工深化設計，全力協(xié)調好各分包單位和各區塊、階段的施工管理，并充分調動(dòng)和發(fā)揮各作業(yè)班組的積極性，促使該工程進(jìn)度不斷加快。進(jìn)而使整個(gè)工程施工達到了按時(shí)投入安裝、按時(shí)完工投入試運行的計劃目標，為業(yè)主的投資發(fā)揮了預期效益。

　　三、以建立質(zhì)量、安全的保證體系，確保工程管理水平的提升

　　采用國際工程管理模式，不僅要認真履行合同條款，而且還要按規范標準，確保工程質(zhì)量?jì)?yōu)質(zhì)和安全生產(chǎn)目標的實(shí)現，這對“華為”這項大工程來(lái)說(shuō)，無(wú)疑又是一次挑戰。

　　為此，該項目部在質(zhì)量管理上，嚴格按照集團通過(guò)國際認證的ISO9001質(zhì)量體系標準要求，建立和健全項目、班組質(zhì)量保證體系和質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò )，制訂質(zhì)量管理責任制，明確管理人員在各階段質(zhì)量管理中的任務(wù)和責任，對工程施工每一道工序質(zhì)量進(jìn)行嚴格管理和監控，保證質(zhì)量體系正常有序的運轉。

　　為了確保各項分項分部質(zhì)量?jì)?yōu)質(zhì)目標的實(shí)現，以項目經(jīng)理為首的技術(shù)部門(mén)及時(shí)根據圖紙設計要求，切實(shí)做好深化設計和制訂質(zhì)量保證技術(shù)方案，在經(jīng)得建筑師的同意指令后，及時(shí)做好與各專(zhuān)業(yè)工程師、技術(shù)負責人、施工員的交底工作，然后再由專(zhuān)業(yè)工程師、施工員根據施工進(jìn)度，按部位和操作項目向各分包單位、各作業(yè)班組進(jìn)行質(zhì)量技術(shù)交底，一級對一級負責。同樣，對各班組工序操作，項目部不僅要求嚴格工序管理，抓好過(guò)程控制和持續改進(jìn)，而且還要求做到以每道工序質(zhì)量來(lái)保證分項分部質(zhì)量，從細節做起，加強過(guò)程控制，嚴格執行“三檢”制度，從而使該項目質(zhì)量達到產(chǎn)品外觀(guān)質(zhì)量與內在質(zhì)量齊頭并進(jìn)的目標，進(jìn)而保證工程的整體質(zhì)量。

　　國際工程管理同樣非常強調安全生產(chǎn)，要求項目管理在避免事故發(fā)生的同時(shí)，把健康、環(huán)境保護等也納入安全管理之中，即HSE管理，以營(yíng)造良好的工作和生活環(huán)境。

　　四、按國際慣例總承包工程的效應及體會(huì )

　　“華為”工程項目部在18個(gè)月的總承包管理中，不僅為企業(yè)樹(shù)立了良好的施工新形象，贏(yíng)得了業(yè)主的贊揚，同時(shí)也顯示了項目部在國際工程管理模式實(shí)踐中善學(xué)習、會(huì )管理、敢創(chuàng )新的綜合水平。該工程不僅被建設部評為2006年度科技示范工程，而且由該項目部獨創(chuàng )的《整體澆筑混凝土防靜電水磨石施工工法》被評為2005年浙江省省級工法。而該工程質(zhì)量分別被評為杭州市建筑工程“西湖杯”獎和市優(yōu)秀裝飾獎。由該項目部工程質(zhì)量QC小組完成的《提高大面積防靜電水磨石施工質(zhì)量》的QC成果，被評為杭州市建筑業(yè)QC小組成果二等獎。該QC小組被還評為省工程建設優(yōu)秀質(zhì)量管理小組和全國建設優(yōu)秀質(zhì)量管理小組。同時(shí)，還取得了明顯的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

　　“華為”工程實(shí)施與國際工程管理接軌的總承包管理模式，經(jīng)歷了從不適應到逐漸適應，從被動(dòng)接受到主動(dòng)依據合同管理，從傳統施工管理到國際現代項目管理全方位的轉變過(guò)程，可以說(shuō)既錘煉了管理隊伍，又摸索和積累了國際工程管理的有益經(jīng)驗。

　　一是增加了工程總承包對各方利益協(xié)調能力和管理能力。雖然“華為”工程總承包還不是國際工程總承包中檔次最高的管理方式，但畢竟采用的還是以業(yè)主、建筑師滿(mǎn)意度和以工程合同為管理核心的國際工程管理方式，因而從中學(xué)會(huì )的不僅僅是如何憑借合同來(lái)實(shí)現對各分包利益的協(xié)調與管理，而且還學(xué)會(huì )了如何利用合同的條例要求，來(lái)實(shí)現總承包與各分包知識與技術(shù)的互補和管理的彼此促進(jìn)。

　　二是懂得了工程總承包中設計與施工技術(shù)結合的重要性。在“華為”工程總承包中，雖然有自己的設計隊伍和相應專(zhuān)業(yè)設計人員，但還是聘請了相關(guān)設計專(zhuān)家，這對工程總承包強化施工圖深化設計起到了關(guān)鍵作用。通過(guò)實(shí)踐，懂得了企業(yè)今后要走工程總承包之路，就必須提升自身的設計能力與檔次，同時(shí)還要發(fā)展各類(lèi)專(zhuān)業(yè)施工詳圖的集成設計能力，設計與施工技術(shù)的結合與同步發(fā)展，才是工程總承包的發(fā)展之路。

　　三是了解了國際工程管理的慣例和規則。正如長(cháng)城建設集團董事長(cháng)葛相校所說(shuō)的：“華為工程在總承包管理模式上的探索，要學(xué)的不僅是國際工程管理的方式和方法，更應懂得了解國際工程管理的慣例和規則，把握國際工程特點(diǎn)，逐步做到與國際慣例接軌，并以此推動(dòng)企業(yè)的制度創(chuàng )新、管理創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新，進(jìn)而全方位提升企業(yè)的管理水平，這才是我們企業(yè)今后走出國門(mén)，走向國際所需的經(jīng)驗，也是我們這次學(xué)習探索與國際工程管理模式接軌的真正目的和意義所在。”

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