摘要：BT模式近年來(lái)在國內外取得了較大的發(fā)展，較好地解決了因為建設單位資金緊張而不能實(shí)施工程的難題。文章分析了BT模式在降低建設期風(fēng)險和縮短工期、控制工程總造價(jià)等方面的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也指出了相應的組織管理體制和項目管理人員缺乏、工程總體籌劃能力缺乏、監理體制不能滿(mǎn)足BT工程要求等方面的缺點(diǎn)。

　　關(guān)鍵詞：工程管理；BT模式

　　BT模式作為一種新興的工程建設管理模式，近年來(lái)在國內得到蓬勃發(fā)展，如北京奧運地鐵支線(xiàn)項目、重慶華村嘉陵江大橋項目、重慶大學(xué)城部分項目等在建設中都得到應用。

　　一、BT模式的內涵和概述

　　在工程建設中，有多種管理模式，BOT就是其中一種。所謂BOT是Build—operate—transfer（建設一經(jīng)營(yíng)一轉讓?zhuān)┠Ｊ降暮?jiǎn)稱(chēng)。它主要用于公共基礎設施建設，即通過(guò)特許協(xié)議，引入國外資金或民間資金進(jìn)行專(zhuān)屬于政府的基礎設施建設，在約定的期限內經(jīng)營(yíng)管理，通過(guò)項目經(jīng)營(yíng)收入償還債務(wù)和獲取投資回報。約定期滿(mǎn)后，項目設施無(wú)償移交給項目業(yè)主。而B(niǎo)T（Build—transfer，即建設一移交）則是BOT的一種歷史演變，由于一些公益性工程項目，企業(yè)無(wú)法獨立實(shí)現經(jīng)濟運營(yíng)，取得投資收益，所以將“BOT”中的“O”即企業(yè)運行過(guò)程排除，形成“BT”模式。它具體是指業(yè)主授權BT承包商對項目通過(guò)融資建設，建成后整體移交給業(yè)主，業(yè)主用建設期間以及工程完成以后所募集的資金，以?xún)敻镀髽I(yè)的融資本金及利息的一種新型項目管理模式。BT模式對工程總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)具有投融資的性質(zhì)。工程總承包企業(yè)與銀行作為BT項目的合作伙伴，在BT項目中是利益共享、風(fēng)險共擔。

　　二、 BT模式在工程建設中顯現的優(yōu)點(diǎn)分析

　　1.可降低管理成本和建設期風(fēng)險。在BT模式下，項目的建設由BT承包商承擔，業(yè)主不需要設立項目管理機構來(lái)實(shí)施項目建設中的管理。此外，建設期內業(yè)主不投入資金，只需監督BT承包商在規定的時(shí)間內移交合格項目即可，節省了大量人力、物力。同時(shí)，業(yè)主只有在項目竣工驗收合格后才開(kāi)始進(jìn)行資金支付，這樣也大大減小了建設期的融資風(fēng)險 .

　　2.可降低項目建設成本，縮短工期。由于采用BT模式實(shí)施的工程其工程量一般都比較大，BT承包商可以給出最優(yōu)惠的總體價(jià)格�？偝邪鼉r(jià)格由工程施工造價(jià)、各項管理開(kāi)支費用、合理的利潤、風(fēng)險費用、財務(wù)費用、國家規定的稅收等部分組成，必須是一個(gè)雙方認可的合理的價(jià)格，以達到項目總體成本的控制。在BT模式下，工程項目所涉及的征地拆遷、管線(xiàn)改移、設計、施工及協(xié)調等工作全部由BT承包商負責，減少了設計招標等中間環(huán)節。在業(yè)主合同工期的壓力下，BT承包商協(xié)調力度加大，避免了通常模式下業(yè)主、設計單位、施工單位相互扯皮現象的發(fā)生，大大縮短了工期。

　　3.有利于業(yè)主控制項目的總造價(jià)。BT模式一般采用固定總價(jià)合同，通過(guò)鎖定工程造價(jià)和工期，可以有效地降低工程造價(jià)，轉移業(yè)主的投資建設風(fēng)險。BT承包商將統籌安排項目建設期的資金，負責項目的融資，在建設期不需要動(dòng)用業(yè)主的財務(wù)資源，減少了業(yè)主因為融資而增加的財務(wù)成本。業(yè)主在項目建成轉讓時(shí)才需要付款，有利于降低其負債水平。按照慣例，項目報價(jià)中財務(wù)費用依市場(chǎng)利率的水平單獨計算，與業(yè)主自行貸款的費用等同，不會(huì )因此增加項目的造價(jià)。同時(shí)，該費用是固定報價(jià)、包干使用的，因資金安排不合理而造成財務(wù)費用的增加是由BT承包商承擔。

　　三、BT模式在工程管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

　　隨著(zhù)BT模式的推行，國內傳統的業(yè)主—承包商—監理單位三角管理體制也出現了如下問(wèn)題，如不解決，將制約BT模式的發(fā)展。

　　1.缺乏相應的組織管理體制和項目管理人員。工程建設項目包括立項、設計、施工、運營(yíng)4個(gè)階段。國內工程總承包企業(yè)基本都是由施工企業(yè)發(fā)展而來(lái)的，在施工領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗和大量的管理人員，但在項目立項審批、設計及其管理等方面，包括人員、經(jīng)驗、管理體制等都不能滿(mǎn)足需求。雖然國內部分大型建筑企業(yè)（集團）成立了工程總承包部或工程總承包公司，但不少企業(yè)在組織機構、服務(wù)功能等方面不能滿(mǎn)足工程總承包的要求。加之項目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標要求，因而標準化程度和管理水平都較低，技術(shù)開(kāi)發(fā)與應用能力不足，與國際型工程公司相差甚遠。

　　2.缺乏工程總體籌劃能力。在BT工程中，總承包企業(yè)缺乏工程總體籌劃能力：一是對各種制約工期的因素認識不足。在總體施工組織設計中，工期安排過(guò)于理想化，對制約工期的關(guān)鍵控制點(diǎn)認識不足，方法措施不力；二是對風(fēng)險源管理不到位。

　　3.監理體制不能滿(mǎn)足BT工程要求。BT模式在國外發(fā)展較快是與其具有完備的法律體制和發(fā)達的工程咨詢(xún)企業(yè)分不開(kāi)的，而我國監理企業(yè)在監理法制、業(yè)務(wù)職能、從業(yè)人員素質(zhì)等方面都不能滿(mǎn)足BT工程的需求。我國有關(guān)工程監理的法律框架已經(jīng)初步建立，但這些法律規章還存在相當不完善的地方，與國際咨詢(xún)業(yè)慣例有相當大的差距。另外，我國監理人員的素質(zhì)明顯偏低，學(xué)歷普遍較低，知識結構單一，缺乏經(jīng)濟、法律、管理方面的知識，無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)主對項目實(shí)施全方位管理的需要。我國監理企業(yè)大量聘用退休工程師，他們的優(yōu)勢在于實(shí)踐經(jīng)驗豐富，但對經(jīng)濟、法律、管理等知識的綜合運用較為不足。

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