摘要： 工程項目管理作為現代管理科學(xué)的一個(gè)重要分支學(xué)科，1982年引 進(jìn)到我國，1988年在全國學(xué)習推廣魯布革工程管理經(jīng)驗，進(jìn)行工程項目管理體制改革的應用試點(diǎn)，至今已有15個(gè)年頭了�？v觀(guān)我國工程項目管理的實(shí)施完善發(fā)展過(guò)程，隨著(zhù)項目和項目管理概念的拓寬與延伸，基于客戶(hù)驅動(dòng)型項目和管理（CDPM）等新概念的提出，筆者認為有必要對工程項目管理的幾個(gè)概念進(jìn)行延伸思考。

    關(guān)鍵詞： 項目管理

    一、施工項目項目，按照廣義理解，是指具有一次性、有頭有尾， 為達到一個(gè)特定目標而將人力資源和其他資源結合成一個(gè)短期的組織。 評價(jià)施工項目滿(mǎn)意度最具有發(fā)言權的是為項目支付費用的客戶(hù)，項目工 作的主要承擔者無(wú)疑是項目經(jīng)理。一個(gè)項目的目標往往不是單一的，而 是由眾多目標構成的一個(gè)系統，而且，不同目標之間往往彼此相互沖突。 例如進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全是工程項目均具有的四個(gè)基本目標，不同 的目標在項目全過(guò)程的不同階段，其考慮重心也不相同。成本是項目整 個(gè)過(guò)程中始終關(guān)注努力的目標，進(jìn)度往往是越隨著(zhù)項目的逐漸結束，越 顯示出緊迫性，而質(zhì)量、安全主要反映在承諾合同條款、實(shí)現公司考核 目標及體現項目經(jīng)理素質(zhì)等方面。所以有人說(shuō)，施工項目是建筑企業(yè)效 益的源泉，是建筑企業(yè)信譽(yù)的窗口，也是建筑企業(yè)一切管理工作的落腳 點(diǎn)，一點(diǎn)不錯。

    二、施工項目管理項目管理，按照美國項目管理學(xué)會(huì )PMI給項目管 理作出的定義：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應用于項 目中，以達到人們的需要和期望，施工企業(yè)的項目管理是以單體項目為 對象，以工程項目的工期質(zhì)量、安全文明施工成本等目標為主要內容的 生產(chǎn)組織管理。項目管理的過(guò)程就是整體分解和結合統一的過(guò)程。項目 管理的突出特點(diǎn)是項目本身作為一個(gè)組織單元，圍繞項目需求來(lái)組織資 源，避免了資源的閑置和浪費，“用最少的人干最多的事”。因為項目 管理一般是采用矩陣型的組織結構，可以實(shí)現項目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和 項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化，并能根據項目生命周期各個(gè)階段的具體需要，適時(shí)調整組織的配置，以保障工作和組織的高效、經(jīng)濟運行。

    目前，項目管理不再是強調改進(jìn)單一項目為中心的具體管理過(guò)程， 而是把項目管理提升為一種以企業(yè)戰略目標和企業(yè)資源總體規劃指導下 的項目組合管理的理念。要加快我國項目管理與國際慣例接軌，必須堅持目標管理方法，實(shí)現科學(xué)化、規范化、程序化、制度化。要拓寬項目 管理思路，潛心研究項目范圍管理、項目風(fēng)險管理、項目整體績(jì)效以及 項目的信息和溝通管理等內容，總之，誰(shuí)的項目管理體制最適應市場(chǎng)， 誰(shuí)就是市場(chǎng)的青睞者，但要尋找持續完善項目管理途徑，還任重道遠。

    三、施工項目經(jīng)理是工程項目的最高責任人和組織者， 是決定工程項目盈虧的關(guān)鍵角色。項目經(jīng)理的工作目標是確保項目全部 工作在預算范圍內優(yōu)質(zhì)地完成，并使所有項目干系人滿(mǎn)意，所以我們認為項目經(jīng)理是市場(chǎng)的主體。

    人們習慣于將項目經(jīng)理定位為中層管理者或中層干部，然而由于項目管理及項目環(huán)境的特殊性，因此項目經(jīng)理所行使的管理職權與企業(yè)職 能部門(mén)中層干部有所不同，前者體現在決策職能的增強，著(zhù)重目標管理； 后者則表現為控制職能的強化，講究過(guò)程管理。項目經(jīng)理應該是職業(yè)經(jīng) 理式的人物，是復合型人才，是通才，具有懂法律、善管理、會(huì )經(jīng)營(yíng)、敢負責、能公關(guān)等各方面的經(jīng)驗和知識，而職能部門(mén)負責人往往是專(zhuān)才， 是某一技術(shù)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家。對項目經(jīng)理的素質(zhì)和技能要求同企業(yè)中的總經(jīng)理是完全相同的，然而由于項目組織及項目經(jīng)理的臨時(shí)性特點(diǎn)，往往會(huì )碰到“責大權小”的問(wèn)題，但從項目經(jīng)理產(chǎn)生的背景以及各個(gè)項目既具有施工生產(chǎn)的相對獨立性，又是企業(yè)整體部分的特點(diǎn)，權責不相等也是一種特殊性的“事實(shí)存在”，不足為怪！