摘要： 文擬從現場(chǎng)施工管理的角度，闡述施工進(jìn)度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進(jìn)度管理的一些具體做法，起到與各位工程界的專(zhuān)家和前輩交流的目的。

    關(guān)鍵詞： 項目管理 進(jìn)度管理

    在建設項目管理中，最重要的管理內容是項目的施工質(zhì)量、進(jìn)度與投資控制。對于施工質(zhì)量，我國歷來(lái)是十分重視的，尤其在改革開(kāi)放的今天，國家設立了注冊監理工程師制度，推出了工程的旁站監理以及質(zhì)量責任終身制，重點(diǎn)抓施工質(zhì)量；對于投資控制，在投資管理體制改革以后，業(yè)主由于業(yè)主責任制對于投資的重視也到達了一個(gè)新的高度，國家也設立了注冊造價(jià)工程師制度；但對于三駕馬車(chē)的第三方，施工進(jìn)度的管理似乎有些忽視了。其實(shí)，建設項目的進(jìn)度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著(zhù)特殊的重要地位與作用。本文擬從現場(chǎng)施工管理的角度，闡述施工進(jìn)度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進(jìn)度管理的一些具體做法，起到與各位工程界的專(zhuān)家和前輩交流的目的。

    一、 施工進(jìn)度管理的地位與作用

    工程項目能否在預定的時(shí)間內交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。比如本人參與建設的湖南一個(gè)水電建設項目，計劃工期是三年，而實(shí)際建設工期是五年，首先是由于建設工期的拖長(cháng)，施工管理費用大幅增加；第二，延期投產(chǎn)帶來(lái)的利息損失；第三，也是最大的損失，是投資機會(huì )的損失，延期投產(chǎn)造成了巨大的損失。原計劃投資4000萬(wàn)元，最后結算投資1.2億元。這樣，一個(gè)原本效益良好的電站，從建成開(kāi)始就背上了沉重的債務(wù)負擔。

    進(jìn)度控制的目標與投資控制、質(zhì)量控制的目標是對立統一的，一般說(shuō)來(lái)，進(jìn)度快就要增加投資，但工期提前也會(huì )提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進(jìn)度；但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會(huì )加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個(gè)目標是一個(gè)系統，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要投資省、質(zhì)量好。北京國際金融大廈的建設，就是一個(gè)進(jìn)度快，質(zhì)量好，投資也很節省的例子：北京國際金融大廈，全部開(kāi)發(fā)周期37個(gè)月，施工周期24個(gè)月，是北京開(kāi)發(fā)周期與施工工期最短的大型公建項目，質(zhì)量獲99年度長(cháng)城杯獎， 2002年獲得第二屆詹天佑土木工程大獎。項目結算投資僅為股東下達控制指標的84.6%，項目總投資近17億元，股東僅投入4.7億就實(shí)現了滾動(dòng)開(kāi)發(fā)。

    二、 影響工程進(jìn)度的因素分析

    對于工程進(jìn)度的影響因素，一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等，但國內外的專(zhuān)家認為，人的因素是最主要的干擾因素，常見(jiàn)的有以下幾種情況：

    1. 對項目的特點(diǎn)與項目實(shí)現的條件認識不清。比如過(guò)低的估計了項目的技術(shù)困難，沒(méi)有考慮到設計與施工中遇到的問(wèn)題，需要開(kāi)展科研與試驗，這既需要資金也需要時(shí)間；低估了多個(gè)單位參加工程建設的工作不協(xié)調；對建設條件事先沒(méi)有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問(wèn)題不清楚；對于施工物資的供應安排不清楚。

    2. 項目參加人員的工作失誤。如設計人員工作拖拉，建設業(yè)主不能及時(shí)決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時(shí)間。

    3. 不可預見(jiàn)的事情發(fā)生。如戰爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災人禍的發(fā)生。

    三、 項目進(jìn)度管理需要做好的工作

    我認為，要搞好項目的進(jìn)度管理，需要重點(diǎn)解決以下問(wèn)題：

    1. 建立項目管理的模式與組織架構。一個(gè)成功的項目，必然有一個(gè)成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標和企業(yè)文化。

    2. 建立一個(gè)嚴密的合同網(wǎng)絡(luò )體系。一個(gè)較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個(gè)嚴密的合同體系，調動(dòng)大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。

    3. 制定一個(gè)切實(shí)可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門(mén)的工作的影響。

    4. 設計單位的確定及設計合同的簽訂，以及設計質(zhì)量、速度的檢查、評審。設計的工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實(shí)施。

    5. 施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂。

    6. 工程前期政府手續的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系，是項目成功的保證。

    四、 建立三級計劃進(jìn)度管理體系

    1. 三級計劃進(jìn)度管理體系的人員架構

    所有相關(guān)單位，包括業(yè)主、設計、監理、施工各級承包單位，必須設立明確的進(jìn)度管理架構，設置專(zhuān)職計劃員，計劃員需具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗，了解圖紙、施工組織設計、方案等技術(shù)文件，能對施工進(jìn)度動(dòng)向提前做出預測。

    2. 三級計劃進(jìn)度管理體系的貫徹途徑

    2.1 完善例會(huì )制度

    ① 每周召開(kāi)至少一次均有各單位負責人參加的生產(chǎn)調度例會(huì )；

    ② 各施工單位每周召開(kāi)至少一次本單位的生產(chǎn)調度例會(huì )；

    ③ 必要時(shí)召開(kāi)有關(guān)進(jìn)度問(wèn)題的專(zhuān)題會(huì )議。

    2.2 建立溝通渠道

    ① 各單位生產(chǎn)負責人工作時(shí)間必須在崗，如臨時(shí)外出須通知其他相關(guān)成員，并做出相應安排；除睡覺(jué)時(shí)間外必須能隨時(shí)取得聯(lián)系；

    ② 各單位相互通告進(jìn)度管理體系架構，建立本工程進(jìn)度管理體系成員的聯(lián)系總表；

    ③ 各相關(guān)單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產(chǎn)負責人、計劃員之間，應及時(shí)進(jìn)行指導、反饋、預警、建議等工作交流；

    3.三級計劃進(jìn)度管理體系的工作流程

    3.1 一級計劃——總控制進(jìn)度計劃

    ① 此計劃為項目指出最終進(jìn)度目標，為各主要分部、分項工程均指出明確的開(kāi)工、完工時(shí)間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項工程中的關(guān)鍵路線(xiàn)；

    ② 總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿(mǎn)足現場(chǎng)施工的實(shí)際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規定；

    ③ 甲方牽頭制訂總控進(jìn)度計劃，各專(zhuān)業(yè)負責人和總包、分包共同參與意見(jiàn)，經(jīng)認真研究后確定；

    ④ 總控計劃一經(jīng)確定，便成為項目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴格遵照執行，不做輕易調改；

    ⑤合同中應規定建設各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有對應、明確的獎懲措施。

    3.2 二級計劃——階段性工期計劃或分部工程計劃

    ① 二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實(shí)，故而有針對性地對具體某一階段、某一專(zhuān)業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；

    ② 二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進(jìn)度計劃的工期要求，如出現不一致情況，需經(jīng)甲方認可，或修改后再報；

    ③ 各專(zhuān)業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產(chǎn)計劃，并上報監理、甲方審核；

    ④ 甲方在必要時(shí)將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴格遵照執行；

    ⑤ 二級計劃的貫徹力度，主要取決于專(zhuān)業(yè)公司自身的管理水平，各分包單位應對二級計劃的執行情況引起足夠重視，加強落實(shí)、檢查的管理力度，出現異常進(jìn)度動(dòng)向時(shí)，必須拿出有效的解決措施，務(wù)必保證階段工期或分部工程的進(jìn)度目標圓滿(mǎn)實(shí)現，為總進(jìn)度目標在全局的實(shí)現奠定基礎。

    ⑥ 甲方、監理應及時(shí)或隨時(shí)檢查、監督各專(zhuān)業(yè)公司對二級計劃的落實(shí)情況，做到心中有數，并對各專(zhuān)業(yè)公司的工作給以及時(shí)的激勵、鞭策。

    3.3 三級計劃——周計劃

    ① 周計劃的制訂是將二級計劃進(jìn)一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時(shí)性和可控性；

    ② 周計劃的制訂最主要是切合現場(chǎng)實(shí)際需要，可具有相當的靈活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補；

    ③ 各分包單位須制訂周計劃上報總包；總包須制訂周計劃（可附上分包計劃）上報甲方、監理；甲方、監理須對總包周計劃進(jìn)行批復，審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據，下發(fā)各分包統一執行；

    ④ 周計劃的上報時(shí)間是每周生產(chǎn)調度例會(huì )之前。

    五、 項目進(jìn)度計劃的編制方法

    當前，編制項目進(jìn)度計劃的計算機軟件很多，但最常用的使用也最簡(jiǎn)便的是美國微軟公司的Microsoft Project軟件。

    Microsoft Project軟件可以甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò )圖、日歷視圖、資源工作表幾種方式顯示項目進(jìn)度計劃的成果。其中，應用最普遍的是甘特圖，一般均采用甘特圖的方式建立項目進(jìn)度計劃。

    在 Microsoft Project 首先列出實(shí)現項目目標的所有步驟。從最大塊的工作開(kāi)始，然后將每塊工作分配到各項任務(wù)中，每個(gè)任務(wù)有自己的可交付結果。添加里程碑，最后收集并輸入工期的估計值。

    在創(chuàng )建了任務(wù)列表并按大綱的形式將其組織起來(lái)之后，就可以決定這些任務(wù)之間的相互關(guān)系并指定日期了。然后給各個(gè)任務(wù)配置資源，最后檢查甘特圖是否符合要求，這樣，就完成了Project的輸入。

    對于我們國內廣泛運用的雙代號網(wǎng)絡(luò )圖，國內的計算機軟件有夢(mèng)龍科技開(kāi)發(fā)的MRPERT 、清華斯維爾軟件開(kāi)發(fā)的“智能項目管理軟件”。這些軟件都能較好的解決施工進(jìn)度管理問(wèn)題。當然，最好的項目管理軟件是P3軟件，但他的價(jià)格較高，在國內應用不是很普遍。

    六、 項目進(jìn)度計劃的檢查與評價(jià)

    在項目實(shí)施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現問(wèn)題后，及時(shí)采取措施加以解決。

    通過(guò)項目管理部的管理工作月報，對工程的施工進(jìn)度及存在的問(wèn)題進(jìn)行了解。計劃工程師去現場(chǎng)，檢查進(jìn)度計劃的實(shí)際執行情況，并定期與不定期的參加現場(chǎng)會(huì )議，了解工程實(shí)際進(jìn)展情況，同時(shí)協(xié)調有關(guān)方面的進(jìn)度關(guān)系。

    我公司一般采用橫道圖比較法對照工程的實(shí)際執行狀況與計劃目標的差異。

    當出現工程進(jìn)度出現大于10 天以上的偏差時(shí)，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續工作和總工期，這種分析是通過(guò)時(shí)標網(wǎng)絡(luò )計劃進(jìn)行的。我們在采取了各種手段解決進(jìn)度滯后問(wèn)題后，一般還要調整工作順序、改變某些工作的邏輯關(guān)系、縮短某些工作的持續時(shí)間等方法，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò )計劃進(jìn)行調整。

    七、 結語(yǔ)

    北京國金管理公司在項目管理方面作了很多的嘗試，取得了很好的成績(jì)。本文中提到的管理經(jīng)驗與做法，是我公司多年工作與探索的結晶，在此，對長(cháng)期從事施工進(jìn)度管理的公司同事谷耀波等表示感謝。