從工程項目管理理論可知，應根據工程項目的特點(diǎn)，企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)來(lái)設置項目組織的結構，成立項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部是項目管理的組織保證。實(shí)際上，在項目實(shí)施過(guò)程中，如果項目部人員形成具有一定團隊精神的團隊，將大幅度地提高項目經(jīng)理部的工作績(jì)效。長(cháng)期以來(lái)，我們忽視項目人力資源管理中的團隊建設，尤其對施工項目部的團隊精神不夠重視。筆者認為：有必要探討項目團隊的特點(diǎn)，培養項目團隊精神，為提高項目管理水平開(kāi)拓一條新思路。

　　1、工程項目團隊的特點(diǎn)

　　所謂的團隊就是指一組個(gè)體成員為了實(shí)現一個(gè)共同的目標，按照一定的分工和工作程序協(xié)同工作而組成的有機整體。一個(gè)團隊要實(shí)現其工作目標，重要的是其成員要有團隊精神。團隊精神主要是指團隊成員為了實(shí)現團隊的利益與目標，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團隊精神對企業(yè)管理的重要作用早已被世界各地的各類(lèi)企業(yè)所證明筆者認為工程項目團隊有以下三方面的特點(diǎn)。

　　1.1 伴隨著(zhù)項目的發(fā)展過(guò)程，項目團隊具有一次性的特點(diǎn)

　　但工程項目與一般的商品有很大的區別。對應于工程項目具有一次性的特性，項目經(jīng)理部也具有一次性的特點(diǎn)。項目團隊從組建到發(fā)展起來(lái)主要經(jīng)歷如圖所示的五個(gè)階段。

　　1）形成階段

　　項目的團隊的形成起始于組建項目部的過(guò)程。在這一過(guò)程中，主要依靠項目經(jīng)理來(lái)指導和構建團隊。一般來(lái)說(shuō)，施工項目部包括的主要業(yè)務(wù)部門(mén)有工程技術(shù)部門(mén)，經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)，監控管理部門(mén)和物資設備部門(mén)項目經(jīng)理在明確總目標的基礎上，要確定各部門(mén)的分目標！進(jìn)行責任劃分和適當授權，這是形成團隊的基本條件。

　　2）磨合階段

　　磨合階段是團隊從組建到規范階段的過(guò)渡過(guò)程。在這一過(guò)程中，團隊成員之間會(huì )有一段磨合期，每個(gè)成員觀(guān)念、性格、行為方式各有不同，在工作初期相互之間可能會(huì )出現各種程度與不同形式的沖突。另外，團隊與企業(yè)總部、施工隊伍、監理以及建設單位之間都要進(jìn)行一段時(shí)間的磨合。

　　3）規范階段

　　經(jīng)過(guò)磨合階段，團隊的工作開(kāi)始進(jìn)入有序化狀態(tài)，團隊的各項規則經(jīng)過(guò)建立！補充與完善，成員之間經(jīng)過(guò)認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化！新的工作規范，培養了初步的團隊精神。

　　4）表現階段

　　經(jīng)過(guò)上述三個(gè)階段，團隊進(jìn)入了表現階段，這是團隊的最好的狀態(tài)時(shí)期。團隊成員彼此高度信任，配合默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時(shí)團隊已比較成熟。

　　5）休整階段

　　這個(gè)階段包括休止與整頓兩個(gè)方面的內容。團隊休止是指：本項目的工作已基本結束，團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的下一步工作進(jìn)行考慮。團隊整頓是指：項目結束后，準備接受新的任務(wù)，為此團隊要進(jìn)行調整和整頓，也可以說(shuō)是重新構建一個(gè)團隊。

　　1.2 工程項目目標的明確性決定了項目團隊具有明確的目標

　　項目的目標有成果性目標和約束性目標兩類(lèi)。成果性目標指項目的功能性要求，約束性目標是指限制條件，包括期限！費用及質(zhì)量等。具體來(lái)說(shuō)，任何工程項目都有明確的工期！質(zhì)量！成本三項基本目標。在實(shí)施過(guò)程中通過(guò)使用PERT等技術(shù)和方法，可以確定出各個(gè)階段的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制目標。項目團隊必須在滿(mǎn)足約束性目標的條件下，力求達到工程項目的成果性目標。

　　1.3 工程項目的整體性！復雜性要求項目團隊具有良好的團隊精神

　　幾乎每一個(gè)工程項目都是一個(gè)復雜的系統工程，除了工程本身結構的獨特性，涉及技術(shù)的復雜性之外，工程項目建設的時(shí)間！地點(diǎn)！條件等等都會(huì )有若干差別，都涉及到某些以前沒(méi)有做過(guò)的事情，建設過(guò)程中各種情況的變化帶來(lái)的風(fēng)險因素較多。項目部總會(huì )面臨新的挑戰，往往不是某個(gè)人單獨可以承擔的，需要整個(gè)項目團隊齊心合力，共同攻克難關(guān)。團隊的形成并不是將項目成員簡(jiǎn)單組合在一起就能成了的，有的項目則可能在很短的時(shí)間內就形成了一個(gè)團隊，而有的項目可能在項目工作結束時(shí)也沒(méi)能形成一個(gè)真正意義上的團隊。

　　2、筆者的觀(guān)點(diǎn)：項目經(jīng)理采用目標管理的方法領(lǐng)導團隊成員，有助于培養項目團隊精神

　　目標管理（Managementbyobjectives縮寫(xiě)為MBO），是通過(guò)組織成員親自參加工作目標的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來(lái)實(shí)現企業(yè)目標的一種管理方式。1954年，美國人德魯克在5管理的實(shí)踐6一書(shū)中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱(chēng)為“管理中的管理”。筆者認為，從對工程進(jìn)行管理的層面上看，項目管理人員對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本進(jìn)行全面的過(guò)程控制：項目管理中存在明確的最終目標和短期目標，從項目經(jīng)理對項目部成員的管理這一層面上看，項目經(jīng)理可以對一般的項目管理人員實(shí)行目標管理。

　　2.1 目標管理的特點(diǎn)

　　1）目標管理是參與管理的一種形式。目標的實(shí)現者同時(shí)也是目標的制定者，讓他們靠自己的積極性去完成。

　　2）強調“自我控制”。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jì)這種自我控制可以成為更強烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好。

　　3）促使下放權力。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權的主要原因之一。推行目標管理有助于協(xié)調這一對矛盾，促使權力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。

　　4）注重成果第一的方針。目標管理還力求組織目標與個(gè)人目標更密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿(mǎn)足感。這對于調動(dòng)員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。

　　2.2 目標管理的基本過(guò)程

　　由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來(lái)說(shuō)，可以分為以下四步。

　　1）建立一套完整的目標體系。實(shí)行目標管理，首先確定出總目標，然后對總目標進(jìn)行分解，制定出項目各部門(mén)、直至每個(gè)成員的目標；用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個(gè)“目標-手段”鏈。

　　2）制定目標。制定目標應當采取協(xié)商的方式，應當鼓勵成員根據項目總目標擬定自己的目標，然后經(jīng)項目經(jīng)理批準。

　　3）組織實(shí)施項目經(jīng)理對團隊成員的管理工作應主要表現在指導！協(xié)助！提出問(wèn)題，以及創(chuàng )造良好的工作環(huán)境方面。

　　4）檢查和評價(jià)。項目經(jīng)理定期或不定期檢查成員的工作成果，并給與客觀(guān)正確的評價(jià)，建立和運用表彰與獎勵體系合理的表彰與獎勵將對項目團隊士氣與團隊精神產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。

　　從以上對目標管理特點(diǎn)和實(shí)施過(guò)程分析可以看出，目標管理的主要貢獻之一就是它使得團隊成員能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統治的管理。目標管理把客觀(guān)的需要轉化成為個(gè)人的目標，通過(guò)自我控制取得成就，這是真正的自由。任何團隊必須形成一個(gè)真正的整體。每個(gè)成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著(zhù)一個(gè)共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著(zhù)同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jì)——沒(méi)有隔閡，沒(méi)有沖突，沒(méi)有不必要的重復勞動(dòng)。

　　筆者認為，目標管理使每個(gè)項目管理人員必須注重項目整體的成果，他個(gè)人的成果是由他對項目所作出的貢獻來(lái)衡量的，結合上文分析，可以看到，這種管理方式促進(jìn)項目團隊精神的產(chǎn)生與發(fā)展，必將提高項目治理部管理工程項目的績(jì)效。

　　碧森尤信 作者出自：曹丙霞 劉 瑛 寇相會(huì )