摘  要：現代工程項目正在朝著(zhù)大型化、規�；�、現代化的方向發(fā)展，項目的復雜度較之以往呈直線(xiàn)倍增，在建設投資力度不斷增加的情況下，工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度需要通過(guò)更嚴格的監控和管理，才能得到保證，而項目經(jīng)理的工作對于項目的成功與否起著(zhù)這關(guān)鍵的作用， 在項目管理中，溝通與協(xié)調是進(jìn)行各方面管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯(lián)系，它對于項目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協(xié)調可使矛盾著(zhù)的各方而居于統一體中，使系統結構均衡，使項日實(shí)施和運行過(guò)程順利。工程項目管理的歷史悠久，自古就有，千百年來(lái)所積累的經(jīng)驗通過(guò)各種途徑不斷的傳播，但是效果則有限。很多缺乏經(jīng)驗的項目管理人員依然是在實(shí)踐的失敗中積累自己的經(jīng)驗，這就給工程項目實(shí)施過(guò)程帶來(lái)了不可估量的損失，直接影響到工程的質(zhì)量和工程項目管理企業(yè)的形象。所以這就必須對項目經(jīng)理部設立的要求及項目經(jīng)理的要求以及項目管理的方法要有所革新。

　　關(guān)鍵詞：項目經(jīng)理；思想性；技術(shù)性

　　引言：

　　國際項目管理協(xié)會(huì )1997年推出了“項目管理人員能力基準”，中國雙法研究會(huì )項目管理研究委員會(huì )也于2001年推出《中國項目管理知識體系》。

　　一、對于項目經(jīng)理部的設立

　�。ㄒ唬╉椖拷�(jīng)理部設立的要求項目經(jīng)理部的設立應根據施工項目管理的實(shí)際需要進(jìn)行。一般情況下，大、中型施工項目，承包人必須在施工現場(chǎng)設立項目經(jīng)理部，而不能用其他組織方式代替。在項目經(jīng)理部?jì)�，應根據目標控制和主要管理的需要設立專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)。小型施工項目，如果由企業(yè)法定代表人委托某個(gè)項目經(jīng)理部兼管的，也可以不單獨設立項目經(jīng)理部，但委托兼管應征得項目發(fā)包人的同意，并不得削弱兼管者的項目管理責任，兼管者應是靠近該項目者。一般情況下，一個(gè)項目經(jīng)理部不得同時(shí)兼管兩個(gè)以上的工程項目部。

　�。ǘ�）項目經(jīng)理部設立的原則1、根據設計的項目組織形式設置項目經(jīng)理部。項目組織形式不僅與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，而且與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，同時(shí)也提出了不同的管理環(huán)境。

　　2、根據施工項目的規模、復雜程度和專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)設置項目經(jīng)理部。如對大型或較大型項目經(jīng)理部可以設職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設處、科；小型或一般型項目經(jīng)理部一般只需設職能人員即可。如果項目的專(zhuān)業(yè)性強，也可設置專(zhuān)業(yè)性強的職能部門(mén)，如安裝處、基礎工程處等待。

　　3、項目經(jīng)理部是一個(gè)有彈性的一次性的管理組織，隨著(zhù)工程項目的開(kāi)工而組建，并隨著(zhù)工程項目的竣工而解體，不應搞成一級固定性組織。項目經(jīng)理部不應有固定的作業(yè)隊伍，而應根據施工的需要，從勞務(wù)分包公司吸收人員，進(jìn)行優(yōu)化組織和動(dòng)態(tài)管理。

　　4、項目經(jīng)理部的人員配置應面向現場(chǎng)，滿(mǎn)足現場(chǎng)的計劃與調度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明禮貌施工的需要，而不應設置專(zhuān)管經(jīng)營(yíng)與咨詢(xún)、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門(mén)。

　�。ㄈ�）項目經(jīng)理部的設立步驟1、據企業(yè)批準的“項目管理規劃大綱”確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織形式。

　　2、定項目經(jīng)理部的層次，設立職能部門(mén)與工作崗位。

　　3、根據部門(mén)和崗位進(jìn)行一步定人、定崗，劃分各類(lèi)人員的職責、權限，及溝通途徑和指令渠道。

　　4、組織分工確定后，項目經(jīng)理即應根據“項目管理目標責任書(shū)”對項目管理目標進(jìn)行分解、細化，使目標落實(shí)到崗、到人。

　　5、項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，進(jìn)下一步制定項目經(jīng)理部的管理制度，做到責任具體、權利到位、利益明確。

　　建立比較完善、實(shí)用的項目管理系統。明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，明確規定項目中正式溝通方式、渠道和時(shí)間，使大家按程序、按規則辦事。以輔佐項目經(jīng)理對項目實(shí)施進(jìn)行管理。

　�。ㄋ模┙�(jīng)理部與相關(guān)方構通的管理工作1、與業(yè)主的溝通管理（1）與業(yè)主的請示、報告一般應通過(guò)項目部經(jīng)理進(jìn)行，以保證傳遞信息的完整、統一。

　�。�2）項目部經(jīng)理應直接向業(yè)主代表請示、匯報工作。

　�。�3）向業(yè)主提交的報告、發(fā)文等均應經(jīng)項目部經(jīng)理審核批準并加蓋項目部公章后才能發(fā)出，發(fā)文應有專(zhuān)門(mén)立檔的簽收記錄表和有關(guān)人員簽字。

　�。�4）業(yè)主給項目部的批示、發(fā)文等應單獨立檔保存。

　�。�5）指導日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準時(shí)報送業(yè)主。

　�。�6）及時(shí)收集業(yè)主的反饋意見(jiàn)，對業(yè)主的投訴和不滿(mǎn)應及時(shí)向主管領(lǐng)導和總經(jīng)理匯報，并做出相應處理。

　�。�7）與業(yè)主方領(lǐng)導的不定期溝通，及時(shí)協(xié)調處理有關(guān)問(wèn)題。

　　2、與監理、施工單位的溝通管理

　�。�1）與監理、施工單位的溝通一般通過(guò)會(huì )議、發(fā)文及口頭等方式，按專(zhuān)業(yè)對口的原則進(jìn)

　�。�2）對施工單位現場(chǎng)質(zhì)量、進(jìn)度的問(wèn)題，一般應通過(guò)監理單位處理，必要時(shí)可組織有監理、施工單位參加的專(zhuān)題會(huì )。

　�。�3）準時(shí)參加由總監理工程師組織各相關(guān)方的監理交底會(huì )、工程例會(huì )，在施工現場(chǎng)應注意維護監理工程師的權威和尊嚴。

　�。�4）對施工單位的指示和安排，一般應由監理單位發(fā)布和安排。

　�。�5）督促監理單位及時(shí)提出有關(guān)的監理月報、監理通知及對施工單位申報資料的審批。

　�。�6）項目部經(jīng)理應加強與總監理工程師及施工總包項目經(jīng)理的溝通與協(xié)調，尤其是對重大問(wèn)題的處理與決策。

　�。�7）對分包單位現場(chǎng)質(zhì)量與進(jìn)度的管理，一般應通過(guò)總包進(jìn)行。

　�。�8）項目部應注意收集監理、施工單位的反饋意見(jiàn)。

　�。�9）與各方的收、發(fā)文件均應單獨立檔保存。

　　3、與設計單位的溝通管理，應做到以下幾點(diǎn)：

　�。�1）由工程部經(jīng)理牽頭負責與設計單位的溝通、協(xié)調。

　�。�2）對設計圖紙等文件的管理信息應由信息工程師統一登記、保存，使用時(shí)辦理領(lǐng)用手，項目部應及時(shí)組織設計單位參加設計交底會(huì )、工程例會(huì )及其他專(zhuān)題會(huì )。

　�。�3）項目部各專(zhuān)業(yè)工程師負責與設計專(zhuān)業(yè)負責人協(xié)調溝通對設計變更、洽商的確認。

　�。�4）項目部經(jīng)理應重視與總設計師的溝通、協(xié)調。

　�。�5）凡涉及設計單位的工作計劃應抄報設計單位。

　�。�6）與設計單位的收、發(fā)文件應單獨立檔保存。

　　二、項目經(jīng)理

　�。ㄒ唬╉椖抗芾戆嘧拥漠a(chǎn)生及條件項目管理班子是以項目經(jīng)理為核心，共享利益，共擔風(fēng)險，對外代表企業(yè)履行建設單位簽訂的工程承包合同，對內則是工程項目建設的承包經(jīng)營(yíng)者。項目班子的主要職責是以較低的成本，盡可能好的質(zhì)量，盡可能合理的工期完成工程建設任務(wù)。

　�。ǘ�）項目經(jīng)理所具備的基本條件項目經(jīng)理是決定項目管理成敗的關(guān)鍵人物，是項目管理的柱石，是項目實(shí)施的最高決策者、管理者、組織者、指揮者、協(xié)調者和責任者。因此項目經(jīng)理至少具備以下條件：

　　1、具有較高的技術(shù)、業(yè)務(wù)管理水平和實(shí)踐經(jīng)驗。

　　2、有組織領(lǐng)導能力，特別是管理人的能力。

　　3、政治素質(zhì)好，作風(fēng)正派，廉潔奉公，政策性強，處理問(wèn)題能把原則性、靈活性和耐心結合起來(lái)；具有較強的判斷能力有敏捷思考問(wèn)題的能力和綜合、概括的能力。

　　4、決策準確、迅速，工作有魄力，敢于承擔風(fēng)險。

　　5、工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。

　　6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

　�。ㄈ�）項目經(jīng)理對項目管理起著(zhù)關(guān)鍵的作用，具體表現在以下五個(gè)方面：

　　1、合同履約的負責人：項目合同是規定承、發(fā)包雙方責、權、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據，也是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下規范雙方行為的準則。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權委托代理人，代表公司處理執行合同中的一切重大事宜，包括合同的實(shí)施、變更調整、違約處罰等，對執行合同負主要責任。

　　2、項目計劃的制定和執行監督人：為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實(shí)際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執行統一的原則、遵循規范的程序、按照科學(xué)的方法協(xié)調一致的工作，取得最好的效果。

　　3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門(mén)、專(zhuān)業(yè)、人員和環(huán)節，是一項龐大的系統工程。為了提高項目管理的工作效率并節省項目的管理費用，要進(jìn)行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發(fā)揮每個(gè)成員的作用。

　　4、項目協(xié)調工作的紐帶：項目建設的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會(huì )各方面的指導與支持。項目經(jīng)理應該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項目經(jīng)理是協(xié)調各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。

　　5、項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價(jià)的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經(jīng)理要運用先進(jìn)的項目管理技術(shù)對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、費用進(jìn)行綜合控制。制定執行效果測量基準，進(jìn)行進(jìn)展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。

　�。ㄋ模╉椖拷�(jīng)理的權限項目經(jīng)理在授權和企業(yè)規章制度范圍內，在實(shí)施項目管理過(guò)程中享有以下權限：

　　1、項目投標權。項目經(jīng)理參與企業(yè)進(jìn)行的施工項目投標和簽訂施工合同。

　　2、人事決策權。項目經(jīng)理經(jīng)授權組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織結構，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，組織制定施工項目的各項管理制度并定期進(jìn)行考核，評價(jià)和獎懲。

　　3、財務(wù)支付權。項目經(jīng)理要在企業(yè)財務(wù)制度規定范圍內，根據企業(yè)法定代表人授權和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部組成人員的計酬辦法。

　　4、物資采購管理權。項目經(jīng)理在授權范圍內，按物資采購程序的文件規定行使采購權。

　　5、作業(yè)隊伍選擇權。根據企業(yè)法定代表人授權或按照企業(yè)的規定，項目經(jīng)理自主選擇、使用作業(yè)隊伍。

　　6、進(jìn)度計劃控制權。根據項目進(jìn)度總目標和階段目標的要求，對項目建設的進(jìn)度進(jìn)行檢查、調整，并在資源上進(jìn)行調配，從而對進(jìn)度計劃進(jìn)行有效的控制。

　　7、技術(shù)質(zhì)量決策權。根據項目管理實(shí)施規劃或項目組織設計，有權批準重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時(shí)要召開(kāi)技術(shù)方案論證會(huì )，把技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。

　　8、現場(chǎng)管理協(xié)調權。項目經(jīng)理根據企業(yè)法定代表人授權，協(xié)調和處理與施工項目管理有關(guān)的內部與外部事項。項目部要根據工程項目的實(shí)際，制訂本項目的合同網(wǎng)絡(luò )圖，該合同網(wǎng)絡(luò )圖標明了各參建單位之間的合同關(guān)系，規定了各參建單位的協(xié)調溝通渠道，并據此組織制訂項目總控制進(jìn)度計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃。其中，進(jìn)度總控計劃要由業(yè)主、監理、設計、建設各方進(jìn)行充分討論，達成一致意見(jiàn)，經(jīng)各方簽認后發(fā)布。成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃需經(jīng)業(yè)主審核，由業(yè)主同意后發(fā)布執行。合同網(wǎng)絡(luò )圖、進(jìn)度總控計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃既成為項目部與各參建單位組織協(xié)調工作的基礎。對于施工單位的組織協(xié)調，我認為應推行施工總承包制，通過(guò)招標和合同條件明確建設單位、業(yè)主指定分包單位的工作范圍，明確承包單位對于分包單位的管理責任和權力。明確由建設單位承擔項目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、環(huán)保的整體責任，使總包單位既有責任又有權力實(shí)施整體管理。對于業(yè)主直接負責采購的材料、設備，要在采購合同明確采購的交貨時(shí)間、地點(diǎn)和相應的質(zhì)量責任�？傊�，對于上述施工單位、供貨單位的組織協(xié)調，運用以合同管理為基礎，綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實(shí)現項目建設的大目標為原則，及時(shí)地溝通、協(xié)商，處理相互之間的矛盾和問(wèn)題，使項目各單位形成一個(gè)高效的“建設團隊”。 對于監理單位，應注意樹(shù)立監理對現場(chǎng)管理問(wèn)題上的權威，尊重監理對于施工質(zhì)量的否決權、施工調度權等國家、北京市法律、法規賦予監理的合法權益。發(fā)現現場(chǎng)的施工質(zhì)量、進(jìn)度問(wèn)題，要及時(shí)地與監理進(jìn)行溝通協(xié)商，堅持通過(guò)監理給施工單位發(fā)出相應的工作指令，同時(shí)，充分發(fā)揮監理在現場(chǎng)施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監督管理作用，應該與總監理工程師加強溝通與協(xié)調，尤其是現場(chǎng)施工重大問(wèn)題的處理與決策，事先雙方要力爭能協(xié)商一致。要做好上述工作，就要全面掌握設計內容，了解業(yè)主意圖，對工程管理做到心中有數。要掌握各承包單位所承擔的任務(wù)內容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進(jìn)度計劃。要熟知各個(gè)分包合同，對分包單位可能出現的矛盾進(jìn)行預先分析，在工作中發(fā)現矛盾應及時(shí)加以解決。要抓好施工關(guān)鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開(kāi)好工程例會(huì )、等各種會(huì )議，做到會(huì )前有準備、會(huì )中有重點(diǎn)、會(huì )后有檢查，確保組織協(xié)調工作的效果。

　　總的來(lái)項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權委托代理人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內全面負責組織項目的實(shí)施，是項目的直接領(lǐng)導者和組織者。

　　三、項目管理的方法項目管理的理論至今已可以說(shuō)是很完備的，這不僅表現在豐富多樣的理論成果（如各種項目管理書(shū)籍）更表現在這個(gè)領(lǐng)域有了自己的“知識體系”。

　�。ㄒ唬┙ㄔO工程項目管理方法的層次性狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標內對工程項目進(jìn)行綜合管理以實(shí)現項目預定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著(zhù)投資規模、領(lǐng)域的擴大、投資來(lái)源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實(shí)施過(guò)程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過(guò)程的管理，工程項目的實(shí)施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個(gè)具體的工程項目，其目標已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風(fēng)險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來(lái)，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價(jià)延伸，要考慮中央提出的可持續、協(xié)調發(fā)展，體現這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個(gè)層次：思想性方法和技術(shù)性方法，或者說(shuō)，項目管理思想和方法。

　　1、建設工程項目管理的思想性方法項目管理的思想性方法也可稱(chēng)為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環(huán)境日益復雜，涉及環(huán)節、因素增多，項目對環(huán)境、經(jīng)濟的影響較大，并受到人文、社會(huì )關(guān)系的影響，資金來(lái)源、建設形式也日趨多樣化，如果僅僅著(zhù)眼于具體的技術(shù)方法，不能從戰略高度對項目進(jìn)行綜合分析，不能與國家的發(fā)展戰略、發(fā)展觀(guān)念相協(xié)調，所以首先研究工程項目管理的思想方法。

　　2、工程項目管理的技術(shù)性方法技術(shù)性方法是項目實(shí)施過(guò)程中的具體方法或工具，在不同環(huán)節有不同的方法。建設項目除了與環(huán)境協(xié)調的宏觀(guān)目標，具體應有質(zhì)量、時(shí)間、費用三大目標，前期需經(jīng)評價(jià)，在實(shí)施過(guò)程中涉及合同、采購、信息、人力資源、風(fēng)險等的管理，對于上述目標和過(guò)程中的管理內容，目前都有一定的方法，這些方法綜合起來(lái)，共同控制、協(xié)調項目以保證項目建設的成功實(shí)施。

　　總之在建設工程項目管理中項目經(jīng)理要注重管理方法，它包括思想、技術(shù)兩個(gè)層次，思想是系統思想，技術(shù)是各種具體的工具性方法。研究項目管理方法有助于項目管理研究擺脫繁瑣的理論篇幅，走出表面化、時(shí)髦化的傾向，以其簡(jiǎn)潔性、實(shí)用性應用于工程建設管理中去，發(fā)揮其在大規模項目建設中的作用，促進(jìn)經(jīng)濟社會(huì )的協(xié)調發(fā)展。工程項目管理研究、推廣應用的重點(diǎn)應該是方法。