WBS是Work Breakdown Structures的縮寫(xiě)，譯為工作分解結構。在一般的項目中，由于目標和范圍可以確定，項目實(shí)施工作和管理工作也可以確定。WBS就是通過(guò)樹(shù)型結構分解工作，以便確定項目所有工作。WBS是項目信息溝通的共同基礎，是系統綜合與控制的對象，是項目管理的最重要的工具。

　　WBS與傳統進(jìn)度計劃的主要區別在于，WBS是項目所有工作的集合，而傳統進(jìn)度計劃一般不包含項目管理元素。納入項目管理元素符合WBS百分百覆蓋的原則，使得WBS能夠覆蓋這個(gè)項目管理和實(shí)施工作，也使得WBS的作用具有更加寬泛的作用。

　　WBS的分解在實(shí)踐中，WBS是對項目所有工作的覆蓋和分解，是項目所有工作的集合，是靜態(tài)的無(wú)實(shí)施順序的，它回答了“項目要完成什么”。WBS必然包括物理物理產(chǎn)品的分解元素。同時(shí)，施工項目又是典型的工程項目，所以其WBS也必然包含項目管理元素。由于項目管理元素是橫向關(guān)聯(lián)元素的一種，因此，施工項目WBS也包含橫向關(guān)聯(lián)元素。國內施工項目中的產(chǎn)品分解元素通常有：?jiǎn)雾椆こ�、單位工程、分部工程、分項工程，其中分部工程和分項工程是可計量的�?shí)體性工程量的分類(lèi)，單項工程和單位工程是按一定功能對分部分項工程的集合。為了便于施工安排還要將工程量在進(jìn)行分解到小的施工部位上去，因此又有了標段、棟號、樓層、流水段的分解。即使將工程量分解到了流水段，其粒度還經(jīng)常不足以支撐施工活動(dòng)，于是又設置了施工工序，如：綁鋼筋、支模、打混凝土。項目管理元素常有：施工方案、施工計劃、施工前準備、施工質(zhì)量管理、HES管理、費用結算、財務(wù)管理、竣工驗收等。WBS分解元素實(shí)際上是告訴我們“WBS有幾種分解方法”，研究表明WBS有五種分解元素：

　　一是產(chǎn)品分解元素。產(chǎn)品分解元素是對項目輸出產(chǎn)品的物理結構的分解，是最習慣、最通用、最基礎和最容易開(kāi)發(fā)的WBS.所有這類(lèi)項目都有實(shí)實(shí)在在的輸出產(chǎn)品，如：軟件、建筑物、水壩、飛機、用戶(hù)手冊等。產(chǎn)品的分解通常比橫向關(guān)聯(lián)元素或項目管理元素有更多的級別，產(chǎn)品的層次劃分取決于產(chǎn)品及組件的復雜程度。

　　二是服務(wù)分解元素。服務(wù)項目沒(méi)有實(shí)實(shí)在在的、結構性的可交付成果。他的輸出是一個(gè)被定義的為別人做的工作，如：會(huì )議、宴會(huì )、婚禮、旅游等。工作分解是相關(guān)工作領(lǐng)域的邏輯集合。

　　三是結果分解元素。結果性的項目也沒(méi)有實(shí)實(shí)在在的可交付成果。它的輸出是一個(gè)過(guò)程的結果，這個(gè)過(guò)程導致一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)結論。工作分解是一系列可接受的步驟。

　　四是橫向關(guān)聯(lián)元素。這是一個(gè)橫跨產(chǎn)品所有內容的一種分解，如：建筑設計、裝配或系統設計等。這種元素通常是技術(shù)性或支持性的。這類(lèi)元素在服務(wù)性項目和結果性項目中很少出現。

　　五是項目管理元素。這是一個(gè)項目的管理責任和管理活動(dòng)的分解，如：計劃、報告、項目審查以及項目管理團隊的一些活動(dòng)。項目管理實(shí)際上是一種特殊類(lèi)型的橫向關(guān)聯(lián)元素，因為它普遍存在于項目WBS中，起到支撐項目的作用，所以單獨列為一種特殊的元素。

　　WBS分解原則是多種分解元素并存。項目管理元素應該普遍存在于每一種項目的WBS中，因為每個(gè)項目都有項目管理。WBS應該是項目管理元素和其他分解元素的組合。具體是第一個(gè)原則是可操作原則。WBS劃分到什么程度合適呢？原則上因該是到可操作和可計量的程度，具體從兩個(gè)方面來(lái)衡量。在時(shí)間上，有人認為應該分解到80小時(shí)以?xún)饶軌蛲瓿�，也有人認為應該分解到40小時(shí)之內。筆者認為應該視具體工作的而定，比如：研究性工作、創(chuàng )意性工作就較難分解到幾十個(gè)小時(shí)之內，而生產(chǎn)性工作也要視其物理結構和工藝而定，不能一概而論強求分解；在分工上，普遍認為因該保證分解到一個(gè)團隊或一個(gè)個(gè)人能夠執行的程度。第二個(gè)原則是百分之百原則，即一個(gè)WBS分解元素的下一層（子層）的分解必須百分之百地表示上一層（父層）的元素，子元素中所有工作的總和必須等于父元素代表的工作百分之百，不在一個(gè)WBS范圍內的工作就不是項目上的工作。因此，我們應該將項目上的所有工作都分解到WBS中去。

　　施工項目的WBS

　　實(shí)際工程項目管理中，大型國際工程應用WBS的較多，而內資中小規模的工程項目應用WBS的還較少，甚至很多工程項目的管理人員還沒(méi)有理解WBS的基本概念，他們更容易接受的是進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃的概念常常是實(shí)體性工程的進(jìn)度，較少有人將自身的項目管理活動(dòng)統一納入WBS中形成完整的網(wǎng)絡(luò )計劃，而是另行安排工作計劃。因此，即使無(wú)意識地使用了WBS也是不完整的。

　　施工項目WBS的分解特征。施工項目WBS的分解既遵循WBS分解的普遍原則，又具有其明顯的特征：

　　一是邊施工邊分解。在實(shí)際工程項目中為了盡早推動(dòng)項目進(jìn)程，在宏觀(guān)策略上經(jīng)常在用所謂“三邊工程”的推進(jìn)模式，即：邊規劃、邊設計、邊施工。施工任務(wù)取決于設計圖紙，而設計圖紙取決于規劃設計，這將導致施工任務(wù)不能一次性明確，因此，施工項目的WBS粒度也不能一次性分解到位。另外，對于大型工程，由于規模很大頭緒繁多無(wú)法一下分解到位，這時(shí)也可以逐步分解，先將已經(jīng)明確納入實(shí)施計劃的工作進(jìn)行分解，再逐步分解其他工作。不管什么原因導致的邊施工邊分解WBS的情況，都將使網(wǎng)絡(luò )計劃失去一部分功能，比如：整個(gè)項目的進(jìn)度優(yōu)化和資源優(yōu)化。無(wú)論怎樣，應該保證WBS的百分百原則，在第二級分解元素中要能夠保證整個(gè)項目的工作被百分之百地覆蓋了。

　　二是不同視角有不同的分解需求。即使是同一項目的施工管理，不同的管理者對WBS也有不同的分法，在施工項目中至少有甲方和施工方的兩種分解。一是甲方的分解，甲方分解是為了便于其管理和核實(shí)施工進(jìn)度和費用，因此，經(jīng)常按分工和產(chǎn)品元素分解工程。同時(shí)，甲方的WBS應包括自身的項目管理元素在內，如里程碑計劃要求、三通一平、質(zhì)量監督、過(guò)程工程量核實(shí)及費用結算、工程驗收等。二是施工單位的分解。施工方的WBS分解一般要服從于施工工藝和施工方案的要求，因此，要加入表示施工部位和施工工序的等元素，如：樓層、流水段、施工工序，使WBS分解粒度更細。