隨著(zhù)我國工程建設領(lǐng)域改革開(kāi)放步伐的不斷加大以及國際建筑業(yè)競爭的日趨激烈，工程項目管理領(lǐng)域正在進(jìn)行著(zhù)創(chuàng )新和探索，工程項目管理的組織形式自然應該是工程項目管理創(chuàng )新的重要課題之一。研究和借鑒國際上成熟的工程項目管理經(jīng)驗，發(fā)展多種工程項目管理組織形式對我國建設行業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

　　1、國際上的工程項目管理組織形式

　　工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理的組織形式是指工程項目管理任務(wù)的承擔方式，也就是指由誰(shuí)來(lái)承擔工程項目的管理工作。工程項目管理的具體組織形式對工程項目管理的實(shí)施效果有著(zhù)決定性的影響。國際工程項目管理實(shí)踐中存在著(zhù)四種組織形式：業(yè)主自己進(jìn)行管理；設計方進(jìn)行管理；職業(yè)建設管理方進(jìn)行管理；管理承包商進(jìn)行管理。每種組織形式都有自己的特點(diǎn)和適用條件。

　�。�1）業(yè)主自己進(jìn)行管理。業(yè)主自己進(jìn)行管理是指業(yè)主自己（當其為自然人時(shí)）或者業(yè)主自己的人員（當其為一個(gè)組織時(shí)）對他自己的工程建設項目進(jìn)行管理的組織形式。在業(yè)主方具有充足的工程項目管理經(jīng)驗、知識和工程項目管理人員的情況下，業(yè)主可以自己管理工程建設項目。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商和有些西方國家的一些政府機構因為要不斷地進(jìn)行工程建設，在工程建設中取得了豐富的工程項目管理經(jīng)驗，所以它們往往采取自己直接管理工程項目建設的方式。相對于其它方式來(lái)講，業(yè)主自己管理工程項目建設具有兩個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn)：節省工程項目管理費用；最大程度的保證業(yè)主自己的利益。在業(yè)主具有管理能力的情況下，這種方式應該說(shuō)是最好的工程項目管理方式。然而由于工程項目的業(yè)主往往不具有工程項目建設和管理方面的知識、經(jīng)驗和人員，所以這種方式在現實(shí)中不是主要方式。

　�。�2）設計方進(jìn)行管理。在英美等西方發(fā)達國家，對工程項目建設的管理傳統上是由設計方（建筑師或工程師，建筑工程的設計者是建筑師，土木工程的設計者是工程師）承擔的。由設計方承擔工程項目的管理任務(wù)主要在于兩個(gè)原因：設計方對工程項目的圖紙最熟悉，因此可以很好的監督承包商按圖施工；設計方在傳統上在于是業(yè)主的主咨詢(xún)顧問(wèn)（leadingconsultant），其和業(yè)主的關(guān)系最近最融洽。在此種方式下，設計方的管理職能主要體現在三個(gè)方面：在招標階段協(xié)助業(yè)主招標，包括編制招標文件、協(xié)助業(yè)主選擇承包商等工作；在施工階段進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度監督，現場(chǎng)檢查驗收和工程款的審核支付；進(jìn)行合同管理（contract　administration）、處理索賠事件等。FIDIC紅皮書(shū)里的業(yè)主、工程師、承包商“三方主體”的工程建設模式即是這種方式，工程師既承擔工程的設計也承擔工程的管理。FIDIC的IGRA1979D＆S規定業(yè)主委托建筑師（工程師）承擔設計和施工監督（construction　supervision）工作，隨后出版的IGRA1980PM的問(wèn)世，表明了建筑師（工程師）的施工監督工作轉變?yōu)楣こ添椖抗芾恚ㄟ@兩種文件并存達十年之久，兩者的大多數條款幾乎是完全一樣，重要區別在于：后者在具體條款中引入“項目經(jīng)理”的概念取代前者的“咨詢(xún)工程師”）、在工程建設規模較小、工程建設項目技術(shù)不太復雜的情況下，由設計方進(jìn)行工程項目管理是可行的，但是隨著(zhù)工程項目的規模和復雜性的增大，這種方式的局限性也越來(lái)越明顯：首先，由于設計者的專(zhuān)業(yè)主要是工程設計而不是管理，所以它往往不具備對大型和復雜的工程項目進(jìn)行管理的知識和能力；其次，工程的設計者特別是建筑師往往為了設計效果而不關(guān)心工程的造價(jià)，他們往往缺乏控制造價(jià)的動(dòng)力和能力；再次，由于設計和施工的分離，這種方式不利于進(jìn)行可建造性研究（buildability　study）；最后，在這種方式下無(wú)法把設計過(guò)程本身納入管理，設計的進(jìn)度、質(zhì)量得不到有效的控制。

　�。�3）職業(yè)建設管理方進(jìn)行管理。職業(yè)建設管理方也可稱(chēng)為專(zhuān)業(yè)建設管理方，也即專(zhuān)門(mén)從事工程項目管理的企業(yè)。美國的職業(yè)建設管理（Professistruction　Management，PCM，在臺灣叫“專(zhuān)業(yè)營(yíng)建管理”）模式下的Construction　Manager就是這樣專(zhuān)門(mén)從事工程項目管理的企業(yè)。作為專(zhuān)業(yè)化的工程建設管理企業(yè)，職業(yè)建設管理可以為業(yè)主提供從項目概念性設想、可行性研究、勘察設計、施工招標、工程施工、竣工驗收、項目啟動(dòng)這樣整個(gè)過(guò)程的全方位的管理服務(wù)職能（在實(shí)際工程實(shí)踐中主要集中在設計階段和施工階段），具體包括預算（Budget）和估算、可建造性研究、制定整體進(jìn)度計劃、制定發(fā)包計劃和合同包、輔助業(yè)主招標、制定詳細施工計劃以及進(jìn)度計劃、對承包商進(jìn)行監督管理（Supervision）、質(zhì)量檢查（Inspection）、材料試驗、處理工程變更、進(jìn)度控制、投資控制、工程款支付等由于職業(yè)建設管理方是獨立于設計方、施工方之外的專(zhuān)門(mén)從事工程項目管理的“第三方”，所以它克服了由設計方進(jìn)行管理的弊端，特別適合于大型和復雜的工程項目，也是工程項目管理的最主要的組織形式。我國的建設監理本質(zhì)上就是這種形式的工程項目管理。

　�。�4）管理承包商進(jìn)行管理。管理承包商（ManagementContractor）是管理承包模式下的一個(gè)工程建設參與方，一般由施工企業(yè)（施工總承包商）來(lái)承擔。管理承包模式是在英美等發(fā)達國家普遍應用的一種管理型的工程采購模式，在美國被稱(chēng)為CMatrisk或者叫做CM/GC，英國把它稱(chēng)為MC（Management　Contracting）、在管理承包模式下，業(yè)主在工程的設計階段即選定管理承包商。在設計階段，管理承包商起著(zhù)咨詢(xún)者的作用，管理承包商利用自己豐富的施工知識和經(jīng)驗協(xié)助設計者提高設計的可建造性，以縮短工期和降低成本，此外還提供投資估算、工程進(jìn)度規劃等服務(wù)。在施工階段，管理承包商把所承包的施工任務(wù)分解成合同包（Package）后全部分包出去，自己承包著(zhù)施工管理者的職能。在這個(gè)階段它不再是一個(gè)咨詢(xún)者，而是一個(gè)承包商，管理承包商雖然并不直接做工程施工，但是就所有施工責任（包括工期、質(zhì)量、價(jià)格等）直接向業(yè)主負責。這種方式實(shí)質(zhì)上是由傳統的總承包商進(jìn)行的工程項目管理。由管理承包商進(jìn)行工程項目管理的主要優(yōu)點(diǎn)是：可以對設計和施工進(jìn)行整合，進(jìn)行可建造性研究，增加設計方案的可建造性，有利于降低工程成本和縮短工期；可以使用快速路徑技術(shù)對設計和施工進(jìn)行有效搭接以縮短整個(gè)建設周期；可以充分發(fā)揮承包商的施工管理能力，提高工程項目的效率和效益。管理承包商在施工階段承擔著(zhù)施工管理的角色，但是他主要是站在自己的立場(chǎng)上對施工進(jìn)行管理的，因此業(yè)主往往還需要委托另外的工程項目管理方對整個(gè)工程建設進(jìn)行組織、協(xié)調與管理。這是由管理承包商進(jìn)行工程項目管理方式的最大的弊端。

　　2、我國工程項目管理組織形式的分析

　　90年代初期開(kāi)始，我國的工程項目管理領(lǐng)域逐漸地走出了計劃經(jīng)濟，取得了很大的成就。尤其是從1988年開(kāi)始實(shí)施的建設監理制度標志著(zhù)社會(huì )化的、市場(chǎng)化的工程項目管理制度在我國的正式建立。2003年建設部頒布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》為工程項目管理的進(jìn)一步發(fā)展提供了契機，也讓我們進(jìn)一步思考關(guān)于工程項目管理的具體組織形式的問(wèn)題。下面將對照上述國際工程項目管理的組織方式對我國工程項目管理組織形式的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行分析。

　�。�1）建設單位管理工程項目的問(wèn)題。在我國的工程建設中，建設單位管理自己的工程建設項目是個(gè)有爭議的問(wèn)題。雖然從專(zhuān)業(yè)分工的角度看，社會(huì )化的工程項目管理是主流，但是市場(chǎng)經(jīng)濟并不排除有管理能力的業(yè)主自己管理自己的工程建設。比如一些大中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)以及一些投資企業(yè)由于要不斷地從事工程項目建設，它自己一般擁有管理工程建設的能力，應該容許它自己進(jìn)行工程建設管理。值得注意的是，建設單位自己管理工程項目的做法和我國以前的自營(yíng)方式并不完全一致，后者是指建設單位自己組織力量從事設計和施工，當然也直接管理自己的工程項目，而前者是指建設單位只進(jìn)行管理，并不進(jìn)行設計和施工。

　�。�2）設計單位從事建設監理（工程項目管理）的問(wèn)題。我國的設計院除了做設計之外，一般還做相關(guān)建設項目的可行性研究工作，尤其是專(zhuān)業(yè)設計院，如交通、化工、郵電等設計院。我國的設計單位從事工程建設監理（工程項目管理）是個(gè)比較復雜的問(wèn)題（建設監理本質(zhì)上就是工程項目管理，但目前國內存在著(zhù)把二者區分對待的傾向）、設計單位從事建設監理有兩種情況：一，設計單位承攬一般的監理業(yè)務(wù)（非自己所設計的工程）；二，設計單位監理自己所設計的工程。第一種情況實(shí)際上是多業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，即設計單位作為一個(gè)企業(yè)除了設計這個(gè)主業(yè)之外還從事相關(guān)的建設監理業(yè)務(wù)，設計單位的這種監理和一般監理企業(yè)所做的監理沒(méi)有本質(zhì)區別（設計院往往成立監理部或者成立子公司來(lái)承攬監理工作）、設計單位監理自己所設計的工程在我國曾引起過(guò)許多爭議，建設部1999年254號文件通知指出：設計單位監督其設計工程的施工過(guò)程，有利于工程設計意圖的實(shí)現，有利于工程質(zhì)量的提高，也是國際通行的做法，應允許取得監理資質(zhì)的設計單位受建設單位委托對自己設計的工程進(jìn)行施工監理。建設部的通知肯定了設計單位可以從事監理工作，而且認為設計單位對其設計的工程進(jìn)行監理不屬于“同體監理”。對于第二種情況，如果設計單位對自己所設計的工程的監理是由相對獨立的監理部或者從事監理的子公司來(lái)具體承擔的話(huà)，在目前的監理體制下，這和一般的監理也沒(méi)有太大區別；如果是由工程的設計人員親自監理的話(huà)，那么它和FIDIC里的工程師從事項目管理的做法就是一致的，然而這種監理做法在國內并不多見(jiàn)。

　�。�3）建設監理和工程項目管理的問(wèn)題。隨著(zhù)工程建設項目越來(lái)越龐大和復雜，對工程建設項目進(jìn)行管理需要越來(lái)越多的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗，設計者進(jìn)行項目管理變得越來(lái)越不合適，專(zhuān)門(mén)的工程項目管理應運而生。由專(zhuān)門(mén)的工程項目管理企業(yè)（獨立于業(yè)主、設計方、施工方之外的一方）對項目進(jìn)行管理是建筑業(yè)對經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展的反應，是建筑業(yè)分工協(xié)作的結果，標志著(zhù)工程項目管理作為一個(gè)獨立于設計和施工的行業(yè)的產(chǎn)生。建設監理（工程項目管理）符合建筑業(yè)發(fā)展的規律，是業(yè)主方工程項目管理的主流方式。雖然建設監理本質(zhì)上就是工程項目管理，但目前國內存在著(zhù)把二者區分對待的傾向。中國勘察設計協(xié)會(huì )建設項目管理和工程總承包工作委員會(huì )2002年的一份報告中指出“國際上工程項目管理一般則由工程公司和項目管理公司承擔，由于我國目前專(zhuān)業(yè)化的工程項目管理公司還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，當前在工程建設中，業(yè)主一般均委托工程公司和具有總承包能力的設計院承接工程項目管理任務(wù)”，顯然這個(gè)報告并沒(méi)有把建設監理看作就是“工程項目管理”。之所以出現把建設監理和“工程項目管理”分別對待的趨勢，主要是因為在我國建設監理的工作范圍基本上只是施工階段的質(zhì)量監督，而不是全面的、全方位的工程項目管理。建設部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》的出臺意味著(zhù)對全面的、全方位的工程項目管理的再次提倡。但是值得思考的是：建設監理制在一開(kāi)始就是以全面的、全方位的工程項目管理為目標的，之所以沒(méi)有在實(shí)踐中發(fā)展成為全面的、全方位的工程項目管理，并不是監理企業(yè)不愿意或者不能夠提供全面的、全方位的工程項目管理服務(wù)（根據市場(chǎng)經(jīng)濟的基本原理，有需求就有供給），原因在于我國的建設單位（特別是國有單位）為了自己的利益不愿意把投資控制等權力交給監理單位。我們不禁要問(wèn)：在我國固定資產(chǎn)投資體制沒(méi)有根本性變革的前提下，面對同樣不愿意失去權力的建設單位，另起爐灶的工程項目管理企業(yè)（工程項目管理制度）就可以做到監理企業(yè)（監理制度）所沒(méi)有做到的事情嗎？答案顯然是否定的！可見(jiàn)當前急迫的問(wèn)題不是拋棄監理制度而另起爐灶去建立新的工程項目管理制度，也不是把監理最終定位于質(zhì)量監督而把“工程項目管理”定位于全面的、全方位的工程項目管理，而是去認真地研究我國固定資產(chǎn)投資管理制度的問(wèn)題，嚴格界定和約束國有建設單位的行為，為全面的、全方位建設監理（工程項目管理）提供真正有效的市場(chǎng)需求。

　�。�4）管理承包商在我國的引入。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和我國建筑業(yè)改革開(kāi)放的進(jìn)一步加快，工程采購模式的多樣化是必然趨勢，培育和應用管理承包模式將會(huì )是我國建筑業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要方向，管理承包商的出現顯然是可以預見(jiàn)的。管理承包商和管理承包的出現實(shí)際上是建筑業(yè)發(fā)展進(jìn)步的體現，標志著(zhù)一部分傳統的施工總承包商把其職能從具體的施工轉到了工程項目的組織與管理。我國工程施工領(lǐng)域的一個(gè)很大的問(wèn)題是分工不夠明確，沒(méi)有形成層次分明的施工總承包、專(zhuān)業(yè)分包、勞務(wù)分包市場(chǎng)體系。在我國發(fā)展管理承包模式、培育管理承包商不僅能夠使我國的建筑業(yè)與國際接軌，而且能夠起到促進(jìn)我國建筑產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化的作用，將是大中型施工企業(yè)參與工程項目管理的主要方式。事實(shí)上，國際上的管理承包模式主要就是由大型的施工承包商承擔的。

　　3、結語(yǔ)

　　工程項目管理的具體組織形式對于工程項目管理的實(shí)施效果有著(zhù)決定性的影響。我國的工程項目管理應該借鑒國際工程項目管理中的成熟經(jīng)驗，發(fā)展多種工程項目管理組織形式。應該允許有條件的業(yè)主自己進(jìn)行工程項目管理；要進(jìn)一步規范設計單位進(jìn)行建設監理和項目管理的制度和做法，鼓勵一部分有能力和資質(zhì)的設計單位從事建設監理和項目管理，但要防止設計單位從事項目管理的泛化，否定設計單位最適合從事項目管理的提法；專(zhuān)門(mén)的工程項目管理（建設監理）應該是我國工程項目管理的主要形式，是大力發(fā)展的重點(diǎn)。要健全建設監理制度，使建設監理真正成為專(zhuān)門(mén)的工程建設管理企業(yè)，真正實(shí)現建設監理和工程項目管理的統一和融合。