摘要：現代企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，成本控制應從價(jià)值鏈的角度出發(fā)，建立一個(gè)科學(xué)的成本控制系統，加強對整個(gè)價(jià)值鏈成本的控制，從而取得在整個(gè)行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。

　　關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈；成本控制

　　一、價(jià)值鏈成本控制理論識別

　　價(jià)值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾？波特于1985年提出的。波特認為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明�！逼髽I(yè)的價(jià)值創(chuàng )造是通過(guò)基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)構成的，基本活動(dòng)包括內部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷(xiāo)售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構成了一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。

　　波特把價(jià)值作業(yè)分解為取得競爭優(yōu)勢的“建筑磚塊”形態(tài)，不僅考察這些“磚塊”各自的性能，而且分析磚塊與磚塊間在空間上的相互結合方式，換句話(huà)說(shuō)，價(jià)值鏈成本控制的重點(diǎn)是價(jià)值鏈間的連接部分。價(jià)值鏈連接關(guān)系按是否超出企業(yè)自身活動(dòng)的空間分為兩類(lèi)：“內部連接關(guān)系”與“垂直連接關(guān)系”。內部連接關(guān)系主要是針對企業(yè)內部業(yè)務(wù)過(guò)程以消除無(wú)效、浪費達到降低產(chǎn)品成本的目的。垂直連接關(guān)系則是發(fā)展進(jìn)化了的過(guò)程思想，它把一種超越自身的、全面的作業(yè)鏈導入業(yè)務(wù)過(guò)程，以利于更徹底的本源分析。這種拓展了的分析可視為高級的、戰略性的過(guò)程思想。本文介紹的就是這種價(jià)值鏈思想，并以業(yè)務(wù)的“空間過(guò)程”形態(tài)為實(shí)施對象展開(kāi)的。這里的“空間過(guò)程”包括上游供應商群和下游客戶(hù)群，對這種廣域價(jià)值鏈作業(yè)活動(dòng)的成本和價(jià)值分析，有助于確認企業(yè)及其所屬產(chǎn)業(yè)的競爭地位和戰略格局，識別上游和下游客戶(hù)與企業(yè)的戰略關(guān)系和協(xié)同效應，了解各利益群在整個(gè)產(chǎn)業(yè)上所占的利潤貢獻百分比，而彼此結為戰略聯(lián)盟，共同達成降低成本、增加效益的目的或識別兼并上游或下游相關(guān)企業(yè)的可能性。此外，企業(yè)還可以借助價(jià)值鏈工具估計競爭對手的成本信息。

　　二、借鑒跨國企業(yè)的成本控制經(jīng)驗，建立科學(xué)的成本控制體系

　　第一步，建立以成本控制為核心的戰略目標。在成本領(lǐng)先戰略的指導下，企業(yè)的目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠(chǎng)商。如果企業(yè)能夠創(chuàng )造和維持全面的成本領(lǐng)先地位，那么只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，它就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。所以，制定目標成本時(shí)首先要考慮企業(yè)的贏(yíng)利目標，同時(shí)又要考慮有競爭力的銷(xiāo)售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過(guò)程，費用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節、每一件事情、每一項活動(dòng)上，因此，要把目標成本層層分解到各個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人。

　　1.企業(yè)項目分析：各個(gè)部門(mén)以營(yíng)銷(xiāo)目標導向，進(jìn)行年度工作的項目立項，列出為實(shí)現目標所需要做的各類(lèi)項目，同時(shí)對項目進(jìn)行任務(wù)分解，再對時(shí)間、成本、性能每個(gè)環(huán)節進(jìn)行分析，對比成本與收益。比如市場(chǎng)部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場(chǎng)宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務(wù)后，對每個(gè)任務(wù)所需要的費用進(jìn)行合理預算，同時(shí)對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。

　　2.進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析：行業(yè)價(jià)值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)，如供應商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。

　　3.競爭對手的價(jià)值鏈分析：競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務(wù)活動(dòng)上的差異，揚長(cháng)避短，爭取成本優(yōu)勢。

　　第二步：價(jià)值鏈成本控制執行法。

　　1.減少目標不明確的項目和任務(wù)：在企業(yè)目標清晰的情況下，每個(gè)項目及任務(wù)都是為實(shí)現目標所服務(wù)的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務(wù)削減掉。

　　2.實(shí)行“全員成本管理”的方法：企業(yè)在全員管理的活動(dòng)中，需要按照員工的崗位責任和職責，設計出相應的成本目標。在實(shí)施全員成本控制過(guò)程中，首先要劃分成本控制實(shí)體，應根據企業(yè)生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)和職能部門(mén)、各類(lèi)人員的職權范圍，將企業(yè)內部劃分為若干不同層次的責任實(shí)體，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個(gè)企業(yè)內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

　　3.加強成本核算，實(shí)行精細化管理：伴隨著(zhù)成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷(xiāo)售費用等）。每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數據就用特別標識。在月底的總結會(huì )議中，相關(guān)部門(mén)需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法。

　　4.實(shí)行成本定額管理：定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額（材料消耗定額、勞動(dòng)定額、定員、費用定額等）控制成本的各項消耗，達到降低成本的目的。實(shí)施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來(lái)，從而使成本管理真正落實(shí)到全體員工和產(chǎn)品形成的全過(guò)程中。與此相配套的還有“配套發(fā)料制”。它是裝配式企業(yè)在產(chǎn)品投產(chǎn)前，按產(chǎn)品投產(chǎn)批量及其消耗定額，由倉庫全部配齊后一次全部發(fā)給生產(chǎn)單位。如生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生丟失、損壞等情況，需要另寫(xiě)申請單，報有關(guān)部門(mén)批準后處理。這樣可有效控制浪費和丟失。5.成本控制的“提前”和“延伸”：“提前”就是加大技術(shù)投資，加強和供應商在原材料成本控制方面的技術(shù)合作，控制采購成本：“延伸”就是將上下游整合起來(lái)，降低在產(chǎn)品流通過(guò)程中的損耗，減少浪費，加強對流通領(lǐng)域成本控制。

　　從某種意義上講，成本決定一個(gè)企業(yè)的競爭力，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴大市場(chǎng)份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎。在企業(yè)由粗放型經(jīng)營(yíng)向集約化經(jīng)營(yíng)的轉變過(guò)程中，研究立足于價(jià)值鏈的成本控制無(wú)疑具有重要意義。企業(yè)要想有長(cháng)期效益，企業(yè)管理者就應轉變傳統狹隘的成本觀(guān)念，結合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運用現代的先進(jìn)成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，應從價(jià)值鏈的戰略高度來(lái)實(shí)施成本控制。

　　參考文獻：

　　[1]閻達五。價(jià)值鏈會(huì )計研究：回顧與展望[J].會(huì )計研究。2004.（2）

　　[2]邁克爾。波特。競爭戰略[M].北京：華夏出版社。2003.1.P208