SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰略管理領(lǐng)域中被廣泛運用。對企業(yè)內部分析而言，從最初簡(jiǎn)單的檢核表（check list），到特異能耐（distinctive competence）、價(jià)值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對優(yōu)勢的發(fā)展，對企業(yè)的外部分析，除了PEST分析，Porter的競爭戰略理論對企業(yè)外部環(huán)境的分析，以產(chǎn)業(yè)為對象進(jìn)一步細化，這些無(wú)疑都對戰略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。

　　一、SWOT的基本原理

　　SWOT是一種分析方法，通常被用來(lái)分析企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(huì )（opportunity）和威脅（threat）， 是幫助戰略管理者制定如下四類(lèi)戰略的重要匹配工具：SO戰略、WO戰略、ST戰略、WT 戰略，這也是一種廣泛使用的戰略分析的制定方法。在用該方法制定戰略時(shí)，不但要對企業(yè)內部的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會(huì )、威脅進(jìn)行綜合分析，而且還需要將這些因素與競爭對手加以比較，只有這樣，才能制定出有價(jià)值的企業(yè)戰略方案。

　　優(yōu)勢——機會(huì )（SO）戰略是一種發(fā)揮企業(yè)內部?jì)?yōu)勢而利用企業(yè)外部機會(huì )的戰略。所有的企業(yè)都希望獲得這樣的狀況：既可以利用自己的內部?jì)?yōu)勢去抓住和利用外部事件變化中所提供的機會(huì )。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰略而達到能夠采用SO戰略的狀況。當企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機會(huì )。

　　弱點(diǎn)——機會(huì )（WO）戰略的目標是通過(guò)利用外部機會(huì )來(lái)彌補內部弱點(diǎn)。適用于這一戰略的基本情況是：存在一些外部機會(huì )，但企業(yè)有一些內部的弱點(diǎn)妨礙著(zhù)它利用這些外部機會(huì )。例如：市場(chǎng)對可以控制汽車(chē)引擎注油時(shí)間和注油量的電子裝置存在著(zhù)巨大的需求（機會(huì )），但某些汽車(chē)零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點(diǎn)）。

　　優(yōu)勢——威脅（ST）戰略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響。這并不意味著(zhù)一個(gè)很有優(yōu)勢的企業(yè)在前進(jìn)中總要遇到威脅。一個(gè)采用ST戰略的案例是，美國得州儀器公司靠一個(gè)出色的法律顧問(wèn)部門(mén)（一種優(yōu)勢）挽回了由于9家日本及韓國公司分割本公司半導體芯體專(zhuān)利權（威脅）而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競爭公司模仿本公司計劃、創(chuàng )新及專(zhuān)利產(chǎn)品構成對企業(yè)的一種巨大威脅。

　　弱點(diǎn)一威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點(diǎn)、同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。一個(gè)面對大量外部威脅和具有眾多內部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著(zhù)被并購、收縮、宣告破產(chǎn)或結業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。

　　二、SWOT局限

　　2.1靜態(tài)割裂的假定

　　戰略決策需要信息，SWOT分析對戰略決策需要的信息做了兩個(gè)區分：內外區分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區分，即對企業(yè)有利的企業(yè)內部?jì)?yōu)勢（S）、外部機會(huì )（0）和對企業(yè)有害的內部劣勢（W）、外部威脅（T）。

　　雖然這種分類(lèi)大大明晰和簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰略時(shí)需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT的缺陷——內外區分和利害區分的假定。

　　在SWOT分析中通常認為，機會(huì )和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內部境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢和劣勢可能出現在企業(yè)外部，機會(huì )和威脅也可能出現在企業(yè)內部。世界著(zhù)名巴林銀行的倒閉完全屬于內部管理人員導致，而與外部競爭環(huán)境無(wú)關(guān)。

　　事實(shí)上，企業(yè)的發(fā)展機會(huì )往往存在于企業(yè)內部，企業(yè)內部剩余的生產(chǎn)資源是企業(yè)得以成長(cháng)的重要機會(huì )。更為重要的是因為很多時(shí)候企業(yè)內外難以分割，企業(yè)的能力往往嵌套在相互依賴(lài)的網(wǎng)絡(luò )中，這個(gè)網(wǎng)絡(luò )中的相互依賴(lài)既存在于企業(yè)內部，也體現在企業(yè)與環(huán)境之間。企業(yè)的外部變化導致企業(yè)優(yōu)勢的改變，比如格蘭仕可以通過(guò)對產(chǎn)能的充分利用而實(shí)現價(jià)格優(yōu)勢，另外很多企業(yè)就因為產(chǎn)能過(guò)剩而陷入危機，這從另一個(gè)方面也表明企業(yè)內外聯(lián)系的緊密性。

　　即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內部因素的影響。組織資產(chǎn)的價(jià)值只有在一定的環(huán)境中才能彰顯其價(jià)值，內外分析整合才可以展現更完整的戰略圖景。而且環(huán)境分析的方法和信息是公開(kāi)的，任何企業(yè)都可以得到。如果因此而得到超額收益，那也僅僅是運氣而已。

　　威脅和機會(huì )可以針對同一事件，企業(yè)如果把握或處理得好，就有機會(huì )獨占鰲頭，反之則有可能一蹶不振，甚至演化成為危機。例如中國加入世貿，很多中國企業(yè)抓住機遇，迅速成長(cháng)起來(lái)，相反，有很大一批企業(yè)卻因為不適應新競爭環(huán)境下的變化而沒(méi)落。

　　2.2缺乏客觀(guān)的測量標準

　　對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實(shí)是一個(gè)復雜的測量問(wèn)題。然而，SWOT分析對優(yōu)勢和劣勢、機會(huì )和威脅都缺乏明晰的測量標準。

　　一方面講，即使明確了優(yōu)勢和劣勢，但是究竟哪一方面的因素起決定的作用？他們在構成競爭力的要素中占據的權重又如何判斷，這都是一個(gè)無(wú)法判斷的問(wèn)題。比如在產(chǎn)品驅動(dòng)的階段，產(chǎn)品力無(wú)疑在競爭力組合中占據重要組成；當競爭進(jìn)入渠道驅動(dòng)階段，產(chǎn)品力在競爭組合中又要如何定義 這就好比打仗，有槍炮還要有彈藥，更要有會(huì )懂得使用的人，這三方面必須保持適當的比例，但是在SWOT分析中無(wú)法明確量化這種組成要素之間的比例關(guān)系。

　　另外，從測量的角度看，對企業(yè)內外條件的測量往往表現為一個(gè)連續的過(guò)程，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求采用合適的測量標準，這比涇渭分明的優(yōu)劣區分對企業(yè)實(shí)際有著(zhù)更加客觀(guān)的把握。例如，優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史、計劃、競爭對手比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢 在選擇這種戰略分析工具時(shí)我們如何選擇適當的參照物，參照物的不確定也會(huì )導致結果的大相徑庭。

　　三、結論

　　優(yōu)勢和劣勢總是相對于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問(wèn)題，優(yōu)勢和劣勢往往難以定義，機會(huì )與威脅也總是相對于優(yōu)勢與劣勢而言的，而企業(yè)如果厘清了戰略目標，優(yōu)勢與劣勢和威脅與機會(huì )似乎又趨于明朗化。Lenz（1980）提出戰略能力（strategic capability）的概念，描述了戰略能力的三個(gè)維度，即創(chuàng )造價(jià)值的知識和技術(shù)基礎、一般管理技術(shù)、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實(shí)現戰略目標的壁壘作為評價(jià)戰略能力的標準，從而使戰略能力的分析框架很大程度上規避了SWOT的內外和利害區分假定，如果阻撓戰略執行的壁壘在未來(lái)具有重大意義，那么企業(yè)因此而形成的戰略就具有動(dòng)態(tài)含義。當然，企業(yè)制定戰略規劃還要考慮戰略規劃者和實(shí)施者的認知。

　　SWOT盤(pán)踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據其提出問(wèn)題，仍可引發(fā)我們一定的戰略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的局限，代之一種內外整合、綜合分析、動(dòng)態(tài)學(xué)習的簡(jiǎn)明分析框架，有待戰略學(xué)者進(jìn)一步思考和探索。