施工總承包管理模式（Managing Contractor）的內涵是：業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過(guò)競爭取得施工任務(wù)。

（一）施工總承包管理模式的特點(diǎn)

1．投資控制方面

（1）部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標，分包合同的投標報價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據；

（2）在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標時(shí)，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價(jià)，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；

（3）多數情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。

2．進(jìn)度控制方面

不需要等待于施工圖設計完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開(kāi)工，有利于縮短建設周期。

3．質(zhì)量控制方面

（1）對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；

（2）分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；

（3）各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。

4．合同管理方面

（1）一般情況下，所有分包合同的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，

業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大；

（2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。

5．組織與協(xié)調方面

由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。

（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較

1．工作開(kāi)展程序不同

施工總承包模式的工作程序是：先進(jìn)行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進(jìn)行施工總承包招標投標，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴(lài)完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進(jìn)行招標。

2．合同關(guān)系

正如前述，施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。而當采用施工總承包模式時(shí)，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。

3．分包單位的選擇和認可

一般情況下，當采用施工總承包管理模式時(shí)，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個(gè)分包人的選擇和每一個(gè)分包合同的簽訂都要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務(wù)和責任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個(gè)分包人確實(shí)沒(méi)有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。而當采用施工總承包模式時(shí)，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。

4．對分包單位的付款

對各個(gè)分包單位的工程款項可以通過(guò)施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位的認可。而當采用施工總承包模式時(shí)，對各個(gè)分包單位的工程款項，一般由施工總承包單位負責支付。

5．對分包單位的管理和服務(wù)

施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現場(chǎng)施工的總體管理和協(xié)調，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設施和條件，如搭設的腳手架、臨時(shí)用房等，如果分包人需要使用，則應由雙方協(xié)商所支付的費用。

6．施工總承包管理的合同價(jià)格

施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價(jià)的一定百分比計?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價(jià)，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴(lài)于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價(jià)合同或總價(jià)合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價(jià)方面有以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）合同總價(jià)不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標，確定該部分合同價(jià)，因此整個(gè)建設項目的合同總額的確定較有依據；

（2）所有分包都通過(guò)招標獲得有競爭力的投標報價(jià)，對業(yè)主方節約投資有利；

（3）在施工總承包管理模式下，分包合同價(jià)對業(yè)主是透明的。

在國內，對施工總承包管理模式存在不少誤解，誤認為施工總承包管理單位僅僅做管理與協(xié)調工作，而對建設項目目標控制不承擔責任。實(shí)際上，每一個(gè)分包合同都要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位的確認，施工總承包管理單位有責任對分包人的質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行控制，并負責審核和控制分包合同的費用支付，負責協(xié)調各個(gè)分包的關(guān)系，負責各個(gè)分包合同的管理。因此，在組織結構和人員配備上，施工總承包管理單位仍然要有安全管理、費用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和進(jìn)行組織與協(xié)調的機構和人員。