建設項目的管理工作涉及到建設單位、設計單位、監理單位、施工單位、質(zhì)量監督部門(mén)等，但建設單位是建設項目管理工作的核心。建設單位建設項目管理工作有質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、進(jìn)度管理等工作。建設單位建設項目的管理工作涉及到策劃決策階段、設計階段、施工階段、項目動(dòng)用前的準備階段以及項目的使用階段等過(guò)程。建設單位分為非盈利型（項目建設的目的是自建自用）和以盈利為目的開(kāi)發(fā)性質(zhì)（房地產(chǎn)公司）的兩種類(lèi)型。對于前一種類(lèi)型的建設單位，建設項目的管理工作各個(gè)環(huán)節相輔相成，成本管理是用來(lái)節約投資成本，減少鋪張浪費的；對于以盈利為目的的房產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司而言，成本管理相對于其他項目管理工作，應作為核心管理工作來(lái)抓，應采取價(jià)值工程管理方法，做到價(jià)值最大化、成本最小化。但無(wú)論是盈利型的和非盈利型的建設單位，成本管理工作始終貫穿于項目建設的全過(guò)程中。故建設項目的成本管理工作應該推行“全面、全過(guò)程、全員參與”的“三全管理模式”管理模式。

所謂“全面管理”指的是成本管理工作應貫穿于建設項目管理工作的各個(gè)方面，無(wú)論開(kāi)展任何工作，應該首先從成本管理的角度出發(fā)，盡量能做到成本“價(jià)值最大化、成本最小化”。

所謂“全過(guò)程管理”指的是從項目策劃工作開(kāi)始至項目建設完成的使用階段，在每一個(gè)階段的工作中，每一個(gè)結算都把成本管理工作作為核心工作來(lái)做。

所謂“全員參與”就是每一個(gè)參與項目建設的管理人員，從房地產(chǎn)公司的董事長(cháng)到基層管理的每一名普通員工，都應該有成本管理理念，無(wú)論是成本管理員還是非成本管理員，無(wú)論是工程管理部門(mén)的員工，還是行政管理的員工都應該有成本管理意識，節約節儉、實(shí)際失效的支持成本管理工作、做好成本管理工作。

只有通過(guò)“三全管理模式”管理模式的推行，才能更好地做好成本管理工作，為房產(chǎn)公司爭取更大的利潤空間，為進(jìn)一步發(fā)展積累更多財富。

建設項目的成本管理工作是建設項目的實(shí)現過(guò)程的一項組成工作，始終貫穿與建設項目實(shí)施的所有過(guò)程中，因此也可分為事前、事中、事后控制三個(gè)階段。建設項目的策劃決策階段、設計階段可認為是成本管理的事前控制階段，施工階段、項目動(dòng)用前的準備階段則是成本控制的事中控制階段，項目的使用階段則是成本管理的事后控制階段。

雖然建設項目的策劃決策階段、設計階段通常只占到整個(gè)建設項目實(shí)施階段的四分之一或者更少時(shí)間，花費的成本費用占到整個(gè)建設項目的投資額的10％左右，但策劃決策、設計階段是定義和構造建設項目主要功能、建設項目規模、標準，設計工作完成即基本確定了建設項目的總投資額，策劃、設計工作的好壞也決定建設項目的價(jià)值高低，10％的投資決定了建設項目70％以上的價(jià)值，所有這個(gè)結算的成本管理工作有“四兩撥千斤”的獨特功效，所以建設項目的決策者應該在此階段多下一點(diǎn)功夫。該階段的成本管理工作屬于主動(dòng)的控制工作。

雖然事中階段——建設項目的施工階段、項目動(dòng)用前的準備階段是建設項目形成的階段，從時(shí)間上占到了這個(gè)建設項目建設期的70％左后，花費的建設工程的費用也占到的建設項目總投資額的70％左右，但此階段的工作基本上只是按照設計文件進(jìn)行實(shí)施，調整幅度不會(huì )很大。此階段的成本管理工作主動(dòng)性不足。

建設項目的使用階段則屬于成本管理的事后階段，因為在動(dòng)用前的準備結算結束，建設項目已基本建成，成本費用發(fā)生的多少只是對施工階段形成過(guò)程的質(zhì)量的進(jìn)一步檢驗，因此事后控制完全成了被動(dòng)管理，不能對成本管理工作產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。