（一）監管不到位，項目管理水平參差不齊

　　由于受體制和機制的制約，加之市場(chǎng)的不斷變化。企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機制。企業(yè)管理層過(guò)度依賴(lài)項目管理層（項目經(jīng)理部）對項目實(shí)施管理，指導幫助有限，過(guò)程審計，財務(wù)監督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導致政令不通，信息不暢，管理層的要求得不到有效落實(shí)。項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運作，項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項目的管理水平。

　　（二）企業(yè)規模擴張與利潤不能同步增長(cháng)

　　由于企業(yè)間以?xún)r(jià)格差異作為主要競爭手段的低層次重復競爭，導致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬，忽視生產(chǎn)管理，對項目產(chǎn)值進(jìn)度關(guān)心較多，對成本管理重視不夠，責任成本制度得不到有效落實(shí)，致使企業(yè)效益流失嚴重。盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺階，但利潤增長(cháng)緩慢，企業(yè)實(shí)力沒(méi)有得到增強。

　　（三）集團公司和子分公司存在利益沖突

　　集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建，雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過(guò)項目經(jīng)理部落實(shí)，分期上繳，可以確保利潤實(shí)現，而子分公司目標利潤則寄托在項目作業(yè)層，能否實(shí)現存在不確定性。由于雙方承受的效益風(fēng)險不對等，挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性，導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產(chǎn)投入，降低了項目生產(chǎn)能力，給施工生產(chǎn)帶來(lái)不利影響，加大了現場(chǎng)管理難度，這種局面亟待扭轉。