由于目標、資源、環(huán)境、行業(yè)的差異，各個(gè)組織可能會(huì )選擇不同的組織結構。因此這部分討論的側重點(diǎn)不是如何設計項目的具體結構，而是討論 “項目”組織結構相關(guān)的兩個(gè)問(wèn)題：一是從整體上看一個(gè)項目的內/外部有哪些主要的角色，各個(gè)角色的職責和關(guān)心的內容是什么；二是在三種典型的公司組織類(lèi)型中如何組織項目組，以及三種組成項目方式的主要特點(diǎn)。

　　對一個(gè)的項目來(lái)說(shuō)，一般可能有以下六種重要角色：出資人、所有者、項目經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、內部資源、外部資源。 出資人不僅是項目所需資金的提供者，還是最高決策者，最常見(jiàn)的例子是企業(yè)內部的具有決策權的高層領(lǐng)導。出資人可以批準啟動(dòng)一個(gè)項目，也可以根據情況終止一個(gè)項目。項目執行中出資人會(huì )關(guān)注項目是否受控，但最關(guān)心的是最終投資能否取得預期的收益或效果。

　　所有者負責實(shí)現出資人的社會(huì )或商業(yè)目標，確保兌現出資人的利益。所有者有兩個(gè)職責：第一是直接提出項目的要求，第二是擁有并使用項目成果。項目執行中所有者會(huì )擔負一定職責，密切關(guān)注項目的進(jìn)展和項目結果。對于系統集成項目來(lái)說(shuō)，最常見(jiàn)的所有者是使用系統的業(yè)務(wù)部門(mén)。

　　項目經(jīng)理負責界定項目范圍、制定項目計劃，并直接控制項目過(guò)程，確保在規定的時(shí)間、質(zhì)量和成本約束內完成預期目標。項目經(jīng)理是責任的匯集點(diǎn)，需要對所有者和部門(mén)經(jīng)理負責，同時(shí)需要管理項目組中來(lái)自公司的內部資源和來(lái)自客戶(hù)的外部資源。

　　部門(mén)經(jīng)理負責調度公司內部的員工，為項目經(jīng)理提供必要的人力資源，同時(shí)監控項目的狀態(tài)，幫助解決項目中的問(wèn)題；同時(shí)，部門(mén)經(jīng)理應該與“所有者”保持必要的溝通，確�？蛻�(hù)的滿(mǎn)意度。

　　內部資源是指來(lái)自公司內部的專(zhuān)業(yè)人員，擁有完成項目所需的眾多技能。在項目執行過(guò)程中對項目經(jīng)理負責，按要求完成任務(wù)；隨項目的進(jìn)展項目成員還會(huì )發(fā)生變化。

　　外部資源是指來(lái)自客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)人員，他們直接參與項目。一般包括負責確定需求的業(yè)務(wù)人員，也可能包括一些今后負責支持維護的技術(shù)人員。一般來(lái)說(shuō)外部資源雖然按計劃和要求完成任務(wù)，但不必對項目經(jīng)理負責。

　　例如在一個(gè)典型的銀行項目中，出資人可能是行長(cháng)，而所有者是對經(jīng)營(yíng)負責的業(yè)務(wù)部門(mén)；項目經(jīng)理由承約的公司委派，并對金融事業(yè)部總經(jīng)理直接負責；項目的內部資源包括公司內的研發(fā)人員和行業(yè)專(zhuān)家，外部資源包括客戶(hù)方的負責需求的業(yè)務(wù)人員和后期維護的技術(shù)人員。

　　在上述6種角色中，項目經(jīng)理與所有者之間最容易產(chǎn)生沖突，這是因為2者的利益導向是不同的。例如，項目經(jīng)理可能傾向于減少工作范圍、需求盡量不要變化；而所有者可能傾向于項目組做盡可能多的工作，需求及時(shí)根據變化進(jìn)行修改。這種利益趨向的差異有利的一面，那就是制約項目經(jīng)理必須按TQC的要求工作，缺乏這種制約會(huì )使項目“做到哪、說(shuō)到哪”；不利的一面是項目經(jīng)理難免與所有者產(chǎn)生矛盾，如果處理不好矛盾激化則可能直接影響項目的成敗。在這種情況下，部門(mén)經(jīng)理可以發(fā)揮巨大作用，緩解二者之間的矛盾，讓事情按有利的方向發(fā)展。項目經(jīng)理也特別要注意，不要把“所有問(wèn)題都自己扛”，別忘了還可以求助高層的部門(mén)經(jīng)理。