以下一些事件經(jīng)常會(huì )導致項目被延誤：

　�。�1）上級領(lǐng)導主管臆斷，制定了不現實(shí)的期限。項目經(jīng)理與程序員們被迫按照不合理的進(jìn)度表開(kāi)展工作。

　�。�2）客戶(hù)的需求發(fā)生了變化，但沒(méi)有對進(jìn)度表作出相應的修改。

　�。�3）低估了項目的規模與難度，導致投入的人力和物力不足。

　�。�4）并未預見(jiàn)到存在難以克服的技術(shù)障礙。

　�。�5）并未預見(jiàn)到開(kāi)發(fā)人員會(huì )發(fā)生問(wèn)題，如生病，辭職等等。

　�。�6）開(kāi)發(fā)人員之間不能很好的交流、協(xié)作，導致各階段任務(wù)難以如期完成。

　　所以寫(xiě)進(jìn)程表不能象小學(xué)生寫(xiě)決心書(shū)那樣充滿(mǎn)幻想。以下是一些有益的建議：

　�。�1）制定進(jìn)度表的人最好就是項目負責人，他最了解項目和開(kāi)發(fā)人員。進(jìn)度表要經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)小組的討論，在得到大部數人的支持后才能實(shí)施。避免出現一廂情愿的局面。

　�。�2）進(jìn)度安排并不見(jiàn)得一定要符合邏輯順序。應盡可能地先做技術(shù)難度高的事，后做難度低的事。也就是辛苦在前，輕松在后。

　�。�3）開(kāi)發(fā)一個(gè)大的軟件項目，應該將進(jìn)度表分為若干個(gè)里程碑。一個(gè)里程碑之內的多個(gè)任務(wù)可以同步進(jìn)行。程序員極容易沉迷于技術(shù)，要么樂(lè )不思蜀，要么焦頭爛額。里程碑就象心靈的燈塔，使忙碌的人群不混亂，不迷失方向。

　�。�4）進(jìn)度表中必須留有緩沖時(shí)間，并將緩沖時(shí)間用到不確定的事情上。因為人們對即將要做的事情知之甚少，所以要留一些時(shí)間以防不測。Microsoft公司的一些開(kāi)發(fā)小組甚至制定了“50% 緩沖規則”。對許多項目經(jīng)理而言，容忍進(jìn)度表中存在緩沖時(shí)間，不啻為觀(guān)念上的一個(gè)飛躍。

　�。�5）如果發(fā)現項目應交付的期限非常不合理，就要跟領(lǐng)導或跟客戶(hù)據理力爭，請求放寬期限、調整進(jìn)度。當客戶(hù)的需求發(fā)生變化時(shí)，就要對進(jìn)度表作出相應的修正。不要覺(jué)得修改進(jìn)度表很困難很麻煩，不修改才會(huì )產(chǎn)生真真的麻煩。很多人認為戒煙很困難，但馬克·吐溫曾說(shuō)：“戒煙很容易，我一年就戒幾十次。”