作為施工企業(yè)，生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)永遠是其運作的中心議題，而這兩個(gè)方面控制管理的好壞，又直接決定著(zhù)企業(yè)的經(jīng)濟效益，沒(méi)有較好的經(jīng)濟效益，企業(yè)是難以發(fā)展甚至是難以生存的。如何通過(guò)加強管理，節能降耗以求提高經(jīng)濟效益早已成為企業(yè)管理者悶共同追求和努力的目標，而項目經(jīng)理部（施工隊）是我總公司三級管理中的最后一級，是總公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的基本單位，因此加強項目經(jīng)理部成本控制是實(shí)現這一目標的關(guān)鍵。

　　在我國，通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個(gè)環(huán)節，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國，施工項目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預算、成本計劃、成本控制、數據分析及歸類(lèi)�？梢钥闯�，無(wú)論我國還是歐美國家都強調了成本預測與計劃的重要性，即通過(guò)科學(xué)的預測（估算）來(lái)制定項目成本計劃，確定成本管理目標。但是，我國項目成本管理的實(shí)踐效果卻并不十分理想。有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節，不進(jìn)行成本預測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實(shí)施“兩張皮”，沒(méi)有依據成本計劃進(jìn)行成本控制或由于成本計劃的編制質(zhì)量不高，無(wú)法依據成本計劃進(jìn)行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要原因有兩方面：一是目標成本的測算方式與施工現場(chǎng)實(shí)際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無(wú)法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上；二是目標成本測算沒(méi)有明確成本責任區域，使成本責任無(wú)法傳遞，成本目標無(wú)法分解，測算資料形同虛設，只能作為最終盈虧分析的參考資料，而無(wú)法體現目標成本管理最重要的環(huán)節——過(guò)程控制。我通過(guò)近年來(lái)的工作實(shí)踐，結合我項目部的經(jīng)營(yíng)現狀，從節流的角度粗淺的談一些項目部成本控制方面的看法與建議。

　　（一）材料控制

　　一般來(lái)講，材料費占整個(gè)工程直接費的60%～70%，因此加強材料費的控制是內部成本控制的重中之重，在這p面我項目部從價(jià)差與量差兩方面著(zhù)手。

　　1、價(jià)差：開(kāi)工前由項目經(jīng)理部擬定詢(xún)價(jià)小組對砂、碎石、生石灰、水泥等材料進(jìn)行多方詢(xún)價(jià)，將列于可選范圍內廠(chǎng)家的材料樣品帶回實(shí)驗室進(jìn)行檢驗，檢驗合格的，再選擇價(jià)位最低的為我方材料的供應商，并簽定物資購銷(xiāo)合同。在供貸過(guò)程中實(shí)行批量抽檢制度，不合格即退貨，如果多次出現不合格品，則終止供貨合同。

　　2、量差：一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)地區同一種材料的價(jià)差不會(huì )很大，因此在貨比三家確定完供應商后材料費控制的關(guān)鍵就在量差上了，因為有些供應商表面上看來(lái)單價(jià)不高，但在量上做文章，如不注意，也會(huì )造成很大虧損。我部在工程承包合同及限額領(lǐng)料的基礎上又與材料部補簽材料承包合同，以期更好的控制材料的收發(fā)料，從而切實(shí)達到對量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈虧額作為部門(mén)工作考核依據，以盈虧額的1%作為獎罰金額，實(shí)行階段性考核。簽定了材料合同后，我們發(fā)現：①材料人員的工作積極性明顯得到了提高，以往材料員坐在辦公室；②材料堆放界線(xiàn)明確、規范，底料不再廢棄不用，而是在與施工現場(chǎng)根據實(shí)際情況安排到適當的結構部位；③嚴格收發(fā)料制度，依據三聯(lián)單定期進(jìn)行統計核算工作，及時(shí)工程部門(mén)及財務(wù)部門(mén)提供準確考核數據，以為每張單子有簽字，杜絕了施工現場(chǎng)與材料互相扯皮、推委現象。

　　（二）提供職工素質(zhì)，全面展開(kāi)增效、節支的成本控制教育

　　職工是項目施工產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和管理者，每個(gè)人都是直接或間接的耗費者，其在成本管理的角色是不容忽視的。但就目前我們企業(yè)的狀況來(lái)看，吃大鍋飯的思想仍很?chē)乐�；大部分人認為只要我是企業(yè)的職工，企業(yè)就要保證我的工資，主要我出勤一天，企業(yè)就要付我一天的工資，不管企業(yè)虧損還是盈利與己關(guān)系不大，也有一部分人認為，我節約成本p他不節約成本到頭來(lái)還不是一樣，工資一樣多，獎金一樣多，節約與我何干。然而需明確的是我們所處的社會(huì )大環(huán)境已有所改變，有計劃的市場(chǎng)經(jīng)濟已替代了完全的計劃經(jīng)濟。市場(chǎng)經(jīng)濟帶給我們的不僅僅是機遇，更多則是挑戰，優(yōu)勝劣汰、適者生存，計劃經(jīng)濟體制下的“鐵飯碗”已經(jīng)不存在了，企業(yè)倒閉已不在是什么新名詞了，因此提高職工思想素質(zhì)，改變觀(guān)念已經(jīng)變得迫在眉睫，在這方面我項目做了大量的工作：

　　1、組辦預算、成本核算學(xué)習班

　　利用工余時(shí)間組織各部門(mén)、各骨干人員參加預算、成本核算培訓學(xué)習，再由他們對其他職工進(jìn)行滲透，使每個(gè)人對項目經(jīng)營(yíng)管理都做到心中有數，人人心里有一份成本帳，使經(jīng)營(yíng)管理具體到部門(mén)、及每一位職工、真正做到全面預控。

　　2、建立獎懲措施、讓職工自己管自己

　　為進(jìn)一步刺激職工的參與意識，我項目部開(kāi)展了征集合理化建議活動(dòng)，限定每位職工必須參加。人說(shuō)隔行如隔山，對別人的工作我們也許很難說(shuō)清楚，但對自己的本職工作應該還是有發(fā)言權的，因此讓每位職工從成本控制的角度對本崗工作談一點(diǎn)體會(huì )與建議應該說(shuō)不算什么難事，我們對收集上來(lái)的建議進(jìn)行分組篩選，制定到部門(mén)、施工工段考核標準中去，根據具體執行情況，給予一定獎勵與懲罰，即所謂讓職工自己管好自己。例如工段建議底基層施工增加寬度宜小于20㎝，大了就純屬浪費，我們在月末進(jìn)行工段的考核時(shí)，也將此項建議列如考核范圍內，如若發(fā)現即找出責任人，解釋不出正當理由者，有項目總工開(kāi)出罰款單。再比如根據機械操作人員的建議機動(dòng)車(chē)輛停置半小時(shí)不用時(shí)，應熄滅，節約燃油消耗，如發(fā)現違反上述約定者，機械部有權隨時(shí)開(kāi)處罰單。

　　3、加強業(yè)務(wù)培訓工作、從施工技術(shù)角度找節流

　　前面已提過(guò)節流還要依靠技術(shù)創(chuàng )新，這一點(diǎn)還不難理解，科學(xué)技術(shù)即第一生產(chǎn)力，生產(chǎn)力提高了，生產(chǎn)效率也就得到了相應的提高，從而p就達到了增效、節支的目的。但就我項目的現狀來(lái)看，技術(shù)創(chuàng )新形勢還是不容樂(lè )觀(guān)的，單純從受教育程度的高低來(lái)看，我們的技術(shù)力量是比較強的，但我們職工大部分還很年輕，年輕的優(yōu)勢是為企業(yè)輸送了充滿(mǎn)活力、最新鮮的血液，缺點(diǎn)則是經(jīng)驗不足，為了彌補這方面的不足，我項目部擬定了職工自己走上講臺當老師的培訓計劃，根據工程需要不定時(shí)的安排課時(shí)，使新老職工實(shí)現互補互助，共同提高，改進(jìn)施工工藝，提高生產(chǎn)力。

　　（三）加強動(dòng)態(tài)管理

　　施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也來(lái)不及糾正。對此我項目部主要以下幾個(gè)方面著(zhù)手：

　　1、當前工程大多為單價(jià)合同，清單數量?jì)H為名義數量，進(jìn)場(chǎng)后需要按照施工圖重新核實(shí)工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實(shí)事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。

　　2、加強工程變更管理，增加工程收入。每個(gè)工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就是要求負責此項工作人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟方面的考慮，往往有的變更洽談?wù)f(shuō)的比較含糊，雖然能滿(mǎn)足施工要求，卻不好計算費用，因為相關(guān)的內容未說(shuō)明，而實(shí)際上這些費用都是合情合理的。

　　3、加強施工項目索賠管理。目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過(guò)程中各種資料的積累和分析：另一方面及時(shí)進(jìn)行總結，發(fā)現工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如：某項目，合同工期為三個(gè)月，由于種種原因，導致工期延長(cháng)至六個(gè)月，索賠費用占工程結算款的9.5%，如果證據不足，資料不全，合理費用就會(huì )丟失，工程難免要虧損了。所以說(shuō)做好索賠工作也是項目成本控制的內容之一。

　　4、嚴格控制支出。特別是對外結帳要慎重，嚴禁在收入不確定的情況的支出，根據項目規模大小控制現場(chǎng)的管理。

　　（四）責、權、利相結合，明確獎懲

　　在項目施工過(guò)程中，項目經(jīng)理部各部門(mén)、各班組在肩負成本控制責任的同時(shí)，享有成本控制的權利，同時(shí)項目經(jīng)理要對各個(gè)部門(mén)組在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎?dòng)辛P。只有做好責、權、利相結合的成本控制，才能達到預期的效果。

　　我項目管理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核目標責任考核和盈利評估（審計）兩個(gè)方面，目標責任考核公司、項目部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量，根據考核情況進(jìn)行打分，評分80分以上的給予當月產(chǎn)值的0.3%～0.5%的獎勵；盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實(shí)，對實(shí)現的目標成本下的降本，原則上按4:6分乘，即公司提取超利的40%，項目部管理提取超利部分的60%。