某公司是一個(gè)做電力MIS系統的軟件公司，規模比較小，只有30來(lái)個(gè)人，公司有自主開(kāi)發(fā)的也算比較成熟的MIS軟件系統�？蛻�(hù)是全國各市縣電業(yè)局，我們公司采用的是項目承包給制度，也就是合同簽下來(lái)后，公司領(lǐng)導根據該項目需求核定工作量，比如工作量是10人月，也就是相當于5人做2個(gè)月或者2人做5個(gè)月等等，然后規定1萬(wàn)元1人月，也就是說(shuō)這個(gè)項目承包給項目組10萬(wàn)元，等驗收的時(shí)候，用這10萬(wàn)元減去該項目組所有花費的成本就是該項目組的項目獎金。項目經(jīng)理有絕對的權利，可以對該項目組成員每月進(jìn)行考核，體現在工資上面，另外可以根據項目進(jìn)展情況，增加或者減少項目組成員，還有分配項目組成員獎金的權利。

　　這種制度應用以來(lái)，項目組積極性很高，也大大的節約了成本，項目獎金也可觀(guān)，但是這也引起了一個(gè)問(wèn)題出來(lái)，比如項目核定工作量是10人月，項目經(jīng)理為了節約承包或者說(shuō)自己賺錢(qián)，就一個(gè)人做，做7、8個(gè)月才驗收，或者開(kāi)始2個(gè)人后來(lái)一個(gè)人做5個(gè)月才驗收，本來(lái)公司跟客戶(hù)簽合同要求4個(gè)月驗收，拖延工期對客戶(hù)關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響。

　　這種方式成本是節約了，但進(jìn)度受到了極大的影響，前段時(shí)間，我建議公司采用掙值法管理項目，但只對成本，好像對項目進(jìn)度沒(méi)什么效果，請問(wèn)有什么辦法解決嗎？能有什么辦法鼓勵大家做到提前或者按時(shí)項目驗收，怎么懲罰拖延驗收的行為，即使拖延了，也采用什么辦法盡量拖延時(shí)間短一點(diǎn)呢？進(jìn)度管理用什么方法管理好呢？

　　策略1：進(jìn)行時(shí)間和成本的平衡

　　首先，要對項目概念有正確的理解。項目是提供獨特產(chǎn)品或服務(wù)的一次性活動(dòng)，必須在一定的時(shí)間、成本約束下，按客戶(hù)的要求完成項目。在必要的時(shí)候可以進(jìn)行時(shí)間-成本平衡，如當項目時(shí)間緊迫，可考慮增加趕工成本。對于公司的這種特殊情況，在項目承包之前留一定的風(fēng)險儲備金，如10萬(wàn)元留1萬(wàn)元，當項目提前完成，把風(fēng)險儲備金再轉給承包者，如拖延多少天，將按比例扣除。

　　策略2：區別經(jīng)理人與技術(shù)員 （linfeng）

　　項目經(jīng)理不能參與到項目細節方面的設計。只能起到監督及推動(dòng)項目的執行進(jìn)程。如果項目經(jīng)理自己來(lái)做項目，那就不能稱(chēng)之為經(jīng)理人，而是技術(shù)人員或高級工程師，公司的高層應該有這樣一個(gè)清晰的概念。當然經(jīng)理人可以對項目技術(shù)方面給予支持，但不是自己做，經(jīng)理人的時(shí)間要用在協(xié)調各個(gè)方面的配合，包括客戶(hù)、上層及技術(shù)人員之間的溝通與協(xié)調，在技術(shù)人員有困難的時(shí)候尋求最佳的解決方案。

　　經(jīng)理人的待遇當然不能等同于技術(shù)員。

　　策略3：加強監督

　　1.缺乏對項目經(jīng)理的監督。

　　2.也許是公司下達項目需求不明確，項目經(jīng)理并未清晰工期對公司的影響。

　　策略4：項目的控制——－進(jìn)度和回款

　　項目的執行離不開(kāi)控制。質(zhì)量、成本和進(jìn)度是控制的關(guān)鍵，這將會(huì )影響公司的信用、利潤和回款。雖然給予項目經(jīng)理足夠的項目運作的權利，但通過(guò)在工程進(jìn)度和回款方面給予項目經(jīng)理合理的獎懲，將會(huì )使項目進(jìn)展的更有效率。

　　策略5：合同化管理項目經(jīng)理

　　本工程相當于對工程分包，就工程造價(jià)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是定額，就項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)剩下的可變利潤空間就是成本，包括工程進(jìn)度和工程造價(jià)，這就需要對項目經(jīng)理進(jìn)行監督。最佳辦法就是1、合同約束，2、專(zhuān)門(mén)的工程質(zhì)量驗收部門(mén)，3、誠信。

　　策略6：項目經(jīng)理絕對權力的控制

　　讀“項目經(jīng)理有絕對的權利，可以對該項目組成員每月進(jìn)行考核，體現在工資上面，另外可以根據項目進(jìn)展情況，增加或者減少項目組成員，還有分配項目組成員獎金的權利”，和“但是這也引起了一個(gè)問(wèn)題出來(lái)，比如項目核定工作量是10人月，項目經(jīng)理為了節約承包或者說(shuō)自己賺錢(qián)，就一個(gè)人做，做7、8個(gè)月才驗收，或者開(kāi)始2個(gè)人后來(lái)一個(gè)人做5個(gè)月才驗收，本來(lái)公司跟客戶(hù)簽合同要求4個(gè)月驗收，拖延工期對客戶(hù)關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響”，在這樣的一種情況下，就必需對項目經(jīng)理的權力做相應的約束，比如約定項目成員退出該項目，則需要征得老板的最終同意（因為人員的減少有可能影響交貨期）。

　　策略7：報酬±獎金

　　這種問(wèn)題的發(fā)生，往往是在對項目經(jīng)理的制度約束上存在問(wèn)題。對逾期和提前的項目工作組（不管一人還是多人），應該有相應的懲罰和獎勵制度。即“報酬±獎金”

　　策略8：目標與激勵的問(wèn)題

　　這是一個(gè)平衡的問(wèn)題。也是一個(gè)管理的難題。這種現象的出現，一是公司高層需要就事論事，對事不對人的進(jìn)行溝通處理，但是就案例中說(shuō)明的情況，經(jīng)理可能就有一些需要完善的地方。二是工程師如果不做事也有基本的收入，可能就是公司的問(wèn)題了

　　策略9：指標單一是最大的問(wèn)題

　　成本控制是正確的，但是權下放的項目要有利潤指標，這樣就會(huì )在進(jìn)度上有所作為了。單純的成本控制，對可以用人月橫豎對倒的項目而言，肯定會(huì )誘使項目經(jīng)理前松后緊的安排人力資源，最終是引發(fā)潛在成本的激增，換句話(huà)說(shuō)如果這樣的MIS產(chǎn)品是用于內部的，可能就要拖延一段時(shí)間，這段時(shí)間的戰略實(shí)施成本其實(shí)是有公司的管理成本在里面的，但對項目組而言是不計算在內的。引入利潤指標的目的就是告知項目經(jīng)理，壓低成本并不能使他的利潤最大化，相對短的時(shí)間內贏(yíng)得公司承諾的有限的利潤才是他們的目標。這樣就會(huì )在一定程度上解決拖期的問(wèn)題。另外工期指標也可以適度的采用，就是每提前一個(gè)時(shí)間單位，利潤幅度增加一個(gè)點(diǎn)。