目前，工程類(lèi)企業(yè)（包括其它采用項目管理模式的企業(yè)，下同）在項目管理體系建設上，“軟管理建設嚴重滯后”是一個(gè)突出問(wèn)題。工程類(lèi)企業(yè)所做的“項目管理手冊”絕大部分是“硬管理”方面的內容，而關(guān)于項目業(yè)績(jì)管理和項目組織管理等方面的“軟管理”，則內容很少。正是對項目“軟管理”認識不足、重視不夠和建設滯后，導致工程類(lèi)企業(yè)項目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生一系列難以解決的實(shí)際問(wèn)題。本文在上海復斯管理咨詢(xún)公司的咨詢(xún)實(shí)踐和管理研究基礎上，對項目軟管理、項目軟管理缺陷和由此導致的項目管理問(wèn)題，進(jìn)行了分析和揭示，并對項目軟管理的建設思路提出了具體建議。

　　一、項目管理中的“軟”與“硬”

　　從現代管理學(xué)的基本理解出發(fā)，按管理領(lǐng)域區分，工作對象的有效完成需要四個(gè)方面的管理內容：組織管理、業(yè)務(wù)管理、職能管理和業(yè)績(jì)管理。職能管理為業(yè)務(wù)管理提供專(zhuān)門(mén)服務(wù)，同時(shí)對業(yè)務(wù)管理過(guò)程進(jìn)行控制。業(yè)績(jì)管理致力于對各類(lèi)業(yè)務(wù)主體和職能管理主體進(jìn)行驅動(dòng)（激勵與約束）——業(yè)績(jì)管理雖可歸于職能管理大類(lèi)，但從功能差異、作用對象和重要性上看，應該將業(yè)績(jì)管理與一般職能管理區別開(kāi)來(lái)。項目同樣是工作對象，從管理學(xué)的一般性上說(shuō)，同樣需要這四方面的管理。因此，從管理學(xué)的基本理解看，項目管理的內容體系整體上包括四個(gè)部分：項目組織管理體系、項目業(yè)務(wù)管理體系、項目職能管理與控制體系和項目業(yè)績(jì)管理體系。

　　按管理的功能類(lèi)型區分，管理可更本原性的分為三種成分：體制、程序和機制。程序進(jìn)一步區分為業(yè)務(wù)程序（業(yè)務(wù)流程）和管理程序（管理流程）。體制是完成任務(wù)的資源架構和權責架構，是對完成任務(wù)所需的所有物質(zhì)前提（包括人力資源）的事前安排；程序是做事的方法，其中的業(yè)務(wù)程序是指對業(yè)務(wù)活動(dòng)的分解與組合，管理程序是對管理活動(dòng)的分解與組合。業(yè)務(wù)程序是基礎程序，管理程序服務(wù)于業(yè)務(wù)程序，是業(yè)務(wù)程序的衍生程序；機制是針對人及人構成的各種行動(dòng)主體的管理成分，它能影響具主觀(guān)能動(dòng)性的“資源”或“資源體”的做事取向和態(tài)度。

　　管理既是對物的管理也是對人的管理。對物的管理，比如物流管理，更具自然科學(xué)的屬性，具有較強的確定性，可以更多的采用數學(xué)的方法進(jìn)行解決——作為管理學(xué)科體系分類(lèi)中的管理科學(xué)，就是解決這一類(lèi)管理對象的，是管理中“硬”的部分；對人的管理，具有社會(huì )科學(xué)的一般屬性，確定性差，受大量的人文社會(huì )因素和其它權變性環(huán)境因素的影響，很難用數學(xué)方法進(jìn)行求解式的解決，只能依靠管理者對管理的精深理解，依據特殊階段和特殊問(wèn)題進(jìn)行特殊性解決，是管理中“軟”的部分。而大量復合有對物和對人的“管理”，則程度不同的呈現不同的軟硬性。觀(guān)察管理的三種成分，業(yè)務(wù)程序是對物的管理，是管理中最“硬”的部分，機制是對人的管理，是管理中最“軟”的部分，而體制和管理流程的軟硬程度則處于二者之間——其中，一般情況下體制比管理流程要更“硬”一些。

　　項目管理的四類(lèi)內容體系中，項目組織管理體系，是項目管理中的“體制”性?xún)热�；項目業(yè)績(jì)管理體系，是管理中的“機制”性?xún)热�；項目業(yè)務(wù)管理體系，包括兩部分內容：項目業(yè)務(wù)程序體系和相應的管理程序體系，是管理中的“程序”性?xún)热�，該兩部分內容分別對應管理中的“業(yè)務(wù)程序”性?xún)热莺?ldquo;管理程序”性?xún)热�；項目職能管理和控制體系，是管理中的“管理程序”性?xún)热�。根據前面關(guān)于管理中的“軟”和“硬”的理解，項目管理體系中存在著(zhù)軟的部分和硬的部分。從管理體系的一般性上看（不考慮項目管理的特殊性），在項目管理體系中：項目業(yè)務(wù)管理體系中的項目業(yè)務(wù)程序體系（如采購程序），最“硬”；項目組織管理體系，較“硬”；項目業(yè)務(wù)管理體系中的相應管理程序體系，較“軟”；項目職能管理和控制體系，很“軟”，項目業(yè)績(jì)管理體系，最“軟”。

　　再考慮到項目管理的特殊性——項目部作為組織過(guò)程的一個(gè)臨時(shí)組織、項目特點(diǎn)存在變化等，則即便是項目組織體系也并非像常規組織體系那樣的硬，而變成更多軟管理的特性。因此，在項目管理中，除了項目業(yè)務(wù)管理體系中的業(yè)務(wù)程序體系之外，其它所有的管理內容都是軟管理，而其中的項目業(yè)績(jì)管理和項目組織管理，是項目管理中典型的軟管理。

　　二、兩大項目軟管理存在嚴重缺陷

　　美國項目管理協(xié)會(huì )在《項目管理知識體系指南》（第三版）中，將項目管理按活動(dòng)類(lèi)型分為44個(gè)管理過(guò)程，并概括為9個(gè)領(lǐng)域。從管理學(xué)的角度看，該指南所做的工作主要集中在項目業(yè)務(wù)管理體系和專(zhuān)業(yè)職能管理與控制體系之內容方面，剩下的則更多是為項目管理開(kāi)列了需要管理的內容清單。該指南對作為軟管理的項目業(yè)績(jì)管理和項目組織管理涉及很少。其它項目管理方面的培訓材料，內容雖然很龐雜，甚至將大量的一般管理知識也納入其中，但同樣都在軟管理上存在涉及不多的缺陷，尤其是在項目業(yè)績(jì)管理和項目組織管理方面。

　　在實(shí)踐中，工程公司項目管理中的軟管理缺陷同樣十分顯著(zhù)。工程公司的項目管理體系（制度）集中反映在公司制定的《項目管理手冊》中。典型的工程公司的《項目管理手冊》有9部分內容組成，每部分內容分別作為一個(gè)分冊：項目管理總冊、項目控制冊（包括計劃控制、材料控制、文件控制、造價(jià)控制、費用控制等）、設計管理冊、采購管理冊、施工管理冊、試車(chē)及開(kāi)車(chē)管理冊、質(zhì)量管理冊、HSE管理冊、項目財務(wù)管理與會(huì )計核算冊。從9個(gè)分冊的內容看，項目管理總冊，除了對項目管理做出總體的規定外，專(zhuān)門(mén)性的對項目部組織結構和崗位職責做出規定，屬于項目組織管理方面的內容。其它各冊也有一部分組織管理方面的內容，如采購管理冊中對采購組的規定、質(zhì)量管理冊對質(zhì)量管理組的規定等；采購管理冊、設計管理冊、施工管理冊和試車(chē)及開(kāi)車(chē)管理冊，除了其中部分內容屬組織管理方面的內容之外，全部是業(yè)務(wù)管理方面的內容，如采購管理中的采購程序規定和對采購各環(huán)節的管理程序規定等；其它分冊則除了其中的少量組織管理內容之外，則全部都屬專(zhuān)業(yè)職能管理與控制方面的內容。

　　僅從工程公司項目管理手冊?xún)热蒹w系的組成情況看，就可以發(fā)現其在項目業(yè)績(jì)管理中存在嚴重缺失的缺陷。事實(shí)上，從各分冊涉及內容的深度和廣度看，除了項目業(yè)務(wù)程序體系這一“硬”管理建設得較好之外，其它內容（都是軟管理）都存在不同形式的缺陷。從嚴重程度和對項目實(shí)施問(wèn)題影響的根源性上看，項目業(yè)績(jì)管理和項目組織管理存有的缺陷最嚴重，最應首先引起重視。

　　1、項目組織管理缺陷：僅限于項目部范圍，體系嚴重殘缺項目組織體系在范圍上包括所有參與該項目的資源對應部分的主體，而非項目部本身。對項目組織的管理應是對項目完整組織體系的管理，且在管理內容上，應包括四個(gè)方面的內容：第一，組織變革管理�；�于本公司資源特點(diǎn)和戰略定位，對適合本公司項目類(lèi)型的組織模式進(jìn)行目標設計，以適應項目管理的需要，并對組織的相應轉型或優(yōu)化做出實(shí)施安排；第二，項目組織體系標準化管理�；�于本公司的資源特點(diǎn)和組織模式，對項目的差異進(jìn)行類(lèi)化處理，在此基礎上，對不同類(lèi)型項目的組織體系進(jìn)行標準模式設計；第三，組織分工管理�；�于項目管理的完整功能、活動(dòng)和權責分解體系，對項目部和企業(yè)常設部門(mén)進(jìn)行系統的分工和權責配置；第四，項目組織計劃管理。對項目各階段的組織結構、組織邊界（專(zhuān)屬崗位、專(zhuān)屬資源的范圍、）以及組織流程和管理規定做出具體的計劃，并與其它項目計劃一起，納入到項目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行完整地管理。而目前，工程公司的項目組織管理本質(zhì)上僅對項目部的組織結構和職責分工做了一般化的界定，在項目組織體系的邊界上遠遠不夠，在項目組織管理的內容上僅是項目管理完整體系的很小片斷——對該片斷之前的組織變革管理、項目組織體系標準化管理和組織分工管理缺乏建設，對該片段之后的項目組織計劃缺乏編制，對項目組織計劃的執行缺乏管理。

　　項目組織管理的殘缺，與人們對項目管理的一些潛在理解有關(guān)，很多人不自覺(jué)地將項目管理等同于項目部對項目的管理，將項目組織體系等同于項目部的組織體系，將項目組織管理等同于對項目部的組織管理。這種認識是很片面的，因為完整的項目生產(chǎn)過(guò)程還包括企業(yè)組織體系內很多常設部門(mén)的參與——常設的職能部門(mén)參與職能和專(zhuān)業(yè)控制；常設的業(yè)務(wù)部門(mén)不僅提供資源，更是直接以類(lèi)似分包商的性質(zhì)參與生產(chǎn)，只不過(guò)項目部是中心性的業(yè)務(wù)單位和管理主體而已。另外，市場(chǎng)中的外部主體一旦參與項目生產(chǎn)，那么，它們也自然的構成項目組織體系的組成部分，也應該被納入到最上一級項目部的業(yè)務(wù)組織管理范圍之內。工程公司在考慮項目組織管理（包括其它項目軟管理）時(shí)，在以項目部為中心的同時(shí)，還應做貫通本組織的縱向思考，以及跨組織的縱向思考。

　　2、項目業(yè)績(jì)管理的缺陷：不完整，不規范，且缺乏激勵、約束作用項目業(yè)績(jì)管理體系在內容上應包括三部分：項目業(yè)績(jì)指標體系，項目人員和參與部門(mén)基于項目的收入分配體系，以及項目人員和參與部門(mén)基于項目的考評體系；在管理對象上包括兩類(lèi)部門(mén)和人員：公司參與項目的常設部門(mén)和人員，及項目部?jì)鹊牟块T(mén)和人員；在表現形式上：一方面反映在公司的業(yè)績(jì)管理制度上，一方面反映在項目部編制的項目業(yè)績(jì)管理方案上。

　　而目前工程公司的做法，只是事前制定項目業(yè)績(jì)指標，事中編制工程進(jìn)展情況和費用控制情況等報告，提供給公司和業(yè)主等關(guān)系人——很大程度上滿(mǎn)足溝通管理的需要，事后項目決算，對項目部領(lǐng)導和其它相應人員給予一定獎勵。內容上，缺乏對項目人員和參與部門(mén)的收入分配體系及考評體系；對象上，未把公司參與項目的常設部門(mén)和人員及項目部?jì)鹊牟块T(mén)和人員作為管理對象，自然對這些對象也就根本沒(méi)有形成有效的激勵和約束；形式上，公司的業(yè)績(jì)管理制度雖然有，但更多是基于部門(mén)、滿(mǎn)足直線(xiàn)職能管理的常規業(yè)績(jì)管理制度，而不是基于項目、滿(mǎn)足項目管理需要的業(yè)績(jì)管理制度。至于具體項目的業(yè)績(jì)管理方案，則根本上就象項目組織管理計劃一樣，是殘缺的，沒(méi)納入到項目計劃管理的內容體系里。另外，在業(yè)績(jì)管理過(guò)程上，現在的做法既不完整也不連續。

　　在很多工程公司的項目管理中，項目業(yè)績(jì)管理體系的現行缺陷，甚至比項目組織管理的缺陷還要嚴重。正是該缺陷，使得很多公司的項目管理的水平停留在生產(chǎn)組織形式的變化上，而在管理上仍然不過(guò)是用管理企業(yè)的做法管理項目，或者說(shuō)用企業(yè)管理代替項目管理。

　　三、項目軟管理缺陷導致的項目實(shí)施問(wèn)題

　　項目組織管理和項目業(yè)績(jì)管理，對項目管理中的其它兩大內容——項目業(yè)務(wù)管理和專(zhuān)業(yè)職能管理和控制有重大影響，因為前兩者的內容是項目管理的“體制”和“機制”，后兩項內容只不過(guò)是項目管理中的“程序”——沒(méi)有良好的體制基礎和機制保障，再好的程序設計也難以得到好的運行。項目組織管理和項目業(yè)績(jì)管理的缺陷，首先導致項目業(yè)務(wù)管理與專(zhuān)業(yè)職能管理和控制出現問(wèn)題，然后再通過(guò)項目業(yè)務(wù)管理問(wèn)題和專(zhuān)業(yè)職能管理與控制問(wèn)題，直接表現為人們易于觀(guān)察到的項目實(shí)施問(wèn)題。因此項目實(shí)施過(guò)程出現的一系列實(shí)際問(wèn)題，根本上都是由上述兩大軟管理的問(wèn)題導致的。以下是其中幾個(gè)具代表性的項目實(shí)施問(wèn)題：

　　1、專(zhuān)業(yè)控制功能微弱，項目管理僅封閉于項目部層面。公司項目管理部門(mén)是項目的職能服務(wù)部門(mén)和職能控制部門(mén)。職能服務(wù)，是服務(wù)于項目經(jīng)理和項目組其他成員的，或者說(shuō)服務(wù)于項目部的；而職能控制是服務(wù)于公司總經(jīng)理及其他領(lǐng)導的，或者說(shuō)是服務(wù)于公司的。如果沒(méi)有控制功能，則項目管理就僅處在項目部層面內——這對公司而言，就意味著(zhù)失控。從目前的開(kāi)展情況看，工程公司對項目部實(shí)施常規控制的功能是很弱的。

　　工程公司專(zhuān)業(yè)控制功能微弱，與兩大軟管理的缺陷有關(guān)。項目組織管理的缺陷，使項目部和公司常設部門(mén)之間的分工和權責定位出現“漏”、“錯”、“碰”問(wèn)題，具體到專(zhuān)業(yè)控制方面，也就很難有方案上的科學(xué)設計；到了項目實(shí)施過(guò)程，項目業(yè)績(jì)管理的缺陷，使得對相關(guān)控制人員和被控制人員的激勵和約束缺乏，導致在專(zhuān)業(yè)控制上缺乏執行力。

　　2、缺乏對項目狀態(tài)完整、及時(shí)的信息刻畫(huà)和向企業(yè)管理系統的上傳。無(wú)論職能控制功能的發(fā)揮，還是業(yè)績(jì)管理體系的運行，都少不了信息基礎的支撐�？梢哉f(shuō)，項目信息管理是項目管理的基礎的基礎。但很多工程公司目前的項目管理，在項目完成情況的狀態(tài)信息刻畫(huà)及向公司常規管理系統的上傳上非常缺乏，甚至有些工程公司在制度設計上也沒(méi)有對信息管理進(jìn)行明確的設計。項目信息管理屬于項目管理四大內容中的專(zhuān)業(yè)職能管理和控制方面的內容之一，這方面的問(wèn)題和前面談到的專(zhuān)業(yè)職能控制功能微弱一樣，根本上也是由項目組織管理和項目業(yè)績(jì)管理的缺陷導致的。

　　以上由兩大軟管理缺陷在專(zhuān)業(yè)職能管理和控制方面導致的問(wèn)題，連同兩大軟管理缺陷本身，共同導致業(yè)務(wù)管理方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題同時(shí)也直接表現為項目實(shí)施方面的其它問(wèn)題：3、項目責任主體難以到位。項目部的參與人員，一方面缺乏利益和責任的直接關(guān)聯(lián)，一方面缺乏項目管理的組織基礎，結果，項目部中的各級責任主體幾乎都是缺位的，項目部中沒(méi)有人對或能對項目負責。

　　4、例外管理頻繁。由于缺乏專(zhuān)業(yè)控制和必要的信息上傳，公司常設部門(mén)和公司高層領(lǐng)導難以掌握項目真實(shí)情況，等到問(wèn)題累積起來(lái)后陣發(fā)性的集中暴露出來(lái)時(shí)，就必然需要高層領(lǐng)導出面實(shí)施例外性的管理，反映到組織層面上，也就出現陣發(fā)性的加班加點(diǎn)。工程公司必須明白，例外管理雖然對于解決進(jìn)度問(wèn)題是有效的，但在成本費用管理和質(zhì)量、安全管理上沒(méi)有任何效果——成本費用管理和質(zhì)量、安全管理的最大特點(diǎn)在于良好的、持續性的過(guò)程控制，否則，一旦發(fā)生，很難逆轉。

　　5、內部生產(chǎn)更加不均衡。例外管理在進(jìn)度上的反應，就是內部生產(chǎn)的不均衡性。項目生產(chǎn)本身就有不均衡的特點(diǎn)，對進(jìn)度的例外管理更加增加了這種不均衡。過(guò)于不均衡的生產(chǎn)，不僅影響生產(chǎn)人員的身心，而且還會(huì )影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮。

　　6、運行效率低下。突出表現在項目進(jìn)度拖延嚴重和項目費用受控不佳上。進(jìn)度問(wèn)題，工程公司上下一般都有認識，并成為近幾年來(lái)項目管理的中心工作，甚至可以說(shuō)，“滿(mǎn)足于項目的生產(chǎn)完成”成為之前階段項目管理的全部。但費用受控不佳問(wèn)題，因受進(jìn)度問(wèn)題的纏繞，很多工程公司還未及充分予以關(guān)注或回應。

　　7、設計優(yōu)化和接口管理問(wèn)題更難解決。該方面問(wèn)題直接影響費用控制和項目進(jìn)度。這方面問(wèn)題的解決，一方面需要程序落實(shí)和責任到位——項目組織管理是基礎，一方面需要提高各類(lèi)相關(guān)人員項目生產(chǎn)的合作性，就是說(shuō)從激勵入手、從利益的一致性設計入手——完善的項目業(yè)績(jì)管理必不可少。然而由于工程公司在項目管理中存在兩大軟管理的缺陷，使得本來(lái)就很難解決的這類(lèi)問(wèn)題更加難以解決。

　　四、項目軟管理建設思路

　　第一，加強對項目管理的認識，是項目軟管理建設的第一步。有些人所理解的項目管理不過(guò)是“對項目的管理”而已，這樣理解就等于把項目管理還原為最初的實(shí)踐狀態(tài)，它就不再是管理科學(xué)中的一個(gè)概念，本身也就沒(méi)包含任何特定的內容。從上世紀3、4年代至今，項目管理已發(fā)展成為具有特定內涵和豐富內容體系的整體概念。只有把項目管理作為當前時(shí)點(diǎn)下的特定概念去理解，才能使我國企業(yè)的項目管理在一開(kāi)始就站在人類(lèi)管理實(shí)踐最先進(jìn)和完整的成果上。從提高對項目管理的理解和認識的層次上看，首先需要對項目管理的當前概念和內涵進(jìn)行完整的理解。在此基礎上，還需要工程公司進(jìn)一步在三個(gè)方面上繼續提高認識的層次（筆者及所在單位上海復斯管理咨詢(xún)公司認為，項目管理現行知識體系所體現出的認識本身也是偏狹的）：從性質(zhì)上，項目管理是一種關(guān)于變化管理對象的管理思想，及相應的內容和方法體系。它通過(guò)在常設組織和常規管理基礎上，發(fā)展出具補充作用的臨時(shí)組織和個(gè)性管理，以二者結合的方式完成對不同管理對象的針對性管理。在理解的角度上，要從管理學(xué)的一般角度出發(fā)，把項目管理看作是完成項目式工作的一類(lèi)組織管理模式，和其它類(lèi)型的組織管理模式并列看待。在理解的范圍上，將項目管理納入到企業(yè)整體組織管理的范圍內進(jìn)行系統思考。只有真正提高到這一認識層次，才能發(fā)現本文談到的項目軟管理問(wèn)題，才能找到正確的解決思路。

　　第二，建設和完善項目軟管理，需要配套性的變革組織管理環(huán)境。從單個(gè)項目的運行過(guò)程看，項目管理是“內核”，組織管理是“外殼”，項目管理這個(gè)“內核”的運行，離不開(kāi)組織管理這一外殼環(huán)境的支撐。在建設和完善項目軟管理時(shí)，要把企業(yè)的常設部門(mén)和常規管理看作是項目管理的“組織管理環(huán)境”。項目組織管理環(huán)境的變革涉及到工程公司組織模式和具體結構的設計，常設部門(mén)功能和權責的重新安排，公司的預算管理和業(yè)績(jì)管理體系、對員工的收入分配和考評體系等。

　　組織管理環(huán)境的變革對建設和完善項目軟管理是非常必要的。比如，項目管理要求公司必須建立基于項目的預算管理和經(jīng)濟核算體系，要求將部門(mén)間的經(jīng)濟關(guān)系和企業(yè)的經(jīng)濟體系，全部建立在項目?jì)r(jià)值流的基礎上。而很多工程公司當前還仍然是傳統上的以部門(mén)為基礎的預算管理和經(jīng)濟核算體系。再比如，項目管理要求有更加直接的利益關(guān)聯(lián)和責任約束，即完整基于項目的收入分配和績(jì)效考核。首先是項目組（部）核心人員的收入分配和考核直接來(lái)自項目組，然后是非核心人員（比如采取弱矩陣管理的人員）的整體收入和整體考核直接來(lái)自項目組；而部門(mén)的收入和考核，則是在各自所屬人員分配、考核基礎上的統計結果。而現在很多工程公司對員工的分配和考評體系卻不是這樣，仍然是傳統上以部門(mén)為基礎、自上而下的做法。

　　第三，對項目軟管理體系本身進(jìn)行建設。當前在項目管理體系建設過(guò)程中，“軟管理建設嚴重滯后”是一個(gè)突出問(wèn)題，很多工程公司在項目管理體系的建設上，主要偏重在“硬管理”的建設上，所做的“項目管理手冊”絕大部分是關(guān)于這方面的，而關(guān)于項目業(yè)績(jì)管理制度、項目組織管理制度和項目信息管理等方面的“軟管理”建設很少。對此，結合上海復斯管理咨詢(xún)公司為工程公司提供管理咨詢(xún)服務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗，提三點(diǎn)建議：（1）工程公司在編制項目管理手冊時(shí)，不妨增加兩個(gè)分冊：項目組織管理冊和項目業(yè)績(jì)管理冊；（2）在具體項目實(shí)施過(guò)程的前期準備階段，增加兩個(gè)計劃的編制：項目組織管理計劃和項目業(yè)績(jì)管理計劃，并納入到項目計劃的整體體系中加以管理；（3）在項目部的組織結構中，增設項目業(yè)績(jì)管理組（部），具體負責項目業(yè)績(jì)管理工作。另外對項目行政組（部）的職能重新界定，增加和強化其項目組織管理計劃的執行功能。