對項目人員的激勵作用弱于常規部門(mén)，導致項目管理難以規范運行，是當前項目管理中人人皆知的難點(diǎn)問(wèn)題。為此，很多公司在完善項目管理制度上下了很大功夫，比如賦予項目經(jīng)理及項目部其他各級管理人員對項目人員的分配權，并在分配額、分配項、分配方式等方面作了詳細的規定，但仍然不能有效解決問(wèn)題。

　　對此，很多人解釋為“項目部是臨時(shí)的，常規部門(mén)是永久的，所以前者的激勵效果弱于后者是必然的”。照此說(shuō)法，項目管理作為一種管理方法，在一開(kāi)始就缺乏科學(xué)前提。應該警惕這種似是而非的說(shuō)法。這種說(shuō)法，是常規工作方式下形成的傳統思維模式的結果。當一個(gè)人收入和業(yè)績(jì)評定的大部分直接來(lái)自臨時(shí)主體（如項目部）且成為一種常態(tài)時(shí)，項目部對人員的激勵還一定會(huì )弱于常規部門(mén)嗎？事實(shí)上，比較不同主體對某對象激勵作用的強弱本來(lái)就是錯誤的，激勵是一種方案——根據完成工作的需要所做出的關(guān)于激勵手段和激勵資源的合理配置，應該比較的是完成各項工作的內在激勵需要和激勵方案本身之間的匹配性。

　　上海復斯管理咨詢(xún)公司在廣泛的實(shí)踐研究中發(fā)現，常規分配體系不匹配項目部分配體系，才是導致當前大多數公司項目部對項目人員的激勵作用不夠的根本原因。常規分配體系指公司對“常規”部門(mén)的分配體系和對人員的“常規”分配體系，包括：常規部門(mén)收入（包括部門(mén)工資總額）構成、預算方法和分配方式；人員的收入構成、計算方法和分配方式。由公司人力資源管理部門(mén)制定的常規分配體系，構成了項目部分配體系的運行“環(huán)境”，支持項目部分配體系時(shí)，項目部分配體系就能產(chǎn)生應有的激勵效果，有利于項目管理的規范運行，否則，就會(huì )出現項目部體系雖然規范運行但卻不能產(chǎn)生規范激勵效果的情形。當前我國很多公司的分配環(huán)境都是從傳統組織管理模式延續下來(lái)的，不支持項目部收入分配體系，很大程度上影響了項目管理的規范運行，導致項目部分配體系“有形無(wú)實(shí)”、“形似神非”的現象。

　　上海復斯管理咨詢(xún)公司研究表明，常規分配體系通過(guò)以下六種方式影響項目部分配體系、進(jìn)而影響項目管理的運行水平：

　　1、薪資結構

　　薪資結構，指收入項和各收入項在總收入中的比例。項目部對員工的分配只涉及生產(chǎn)和生產(chǎn)管理類(lèi)業(yè)績(jì)工資部分，如果一個(gè)員工的收入結構中還包括其它收入項，且這些收入項占比較高，那么項目部對項目參與人員總收入的影響就會(huì )下降。這種下降的結果就會(huì )導致項目部?jì)雀骷墭I(yè)務(wù)管理者對項目參與人員的激勵程度下降。工資結構中非項目性收入的比例越高，對項目部分配效果影響越大。

　　當前很多公司的收入結構都有三部分組成：基本工資，包括保障工資和各類(lèi)津貼；績(jì)效工資，其中項目管理制度在規定上尚不很完善的公司，績(jì)效工資基本上由部門(mén)考核發(fā)放，項目部只是提供其中一部分考評指標的考評信息或數據；獎金，主要由部門(mén)考核發(fā)放。因此，這些公司一般員工的收入中，由項目部分配決定的部分占比很小，導致項目部分配對項目參與人員的實(shí)際影響很小。

　　2、薪資發(fā)放方式

　　發(fā)放方式，指工資發(fā)放的時(shí)間規定和計算方式。如果所有的工資項都在固定的時(shí)點(diǎn)同時(shí)發(fā)放，或來(lái)自每個(gè)項目的分配都以匯總的結果整體發(fā)放，就會(huì )破壞項目參與人員與具體項目之間的直接經(jīng)濟聯(lián)系，如果計算上再比較復雜，那么這種直接聯(lián)系就更不容易建立了，從而弱化項目部激勵對項目參與人員的心理影響，而強化部門(mén)激勵的影響。工資發(fā)放得越綜合、計算越復雜、發(fā)放時(shí)間越不及時(shí)，則對項目部分配效果的影響就越大。

　　當前很多公司都是按固定周期異步分項發(fā)放工資。崗位工資每月單獨發(fā)放，按項目考核發(fā)放的績(jì)效工資匯總后每季度綜合發(fā)放（有些公司甚至半年綜合發(fā)放）。在計算方式上，也比較復雜，各層級部門(mén)都有一定的調節權。這樣的薪資分配方式，自然對項目部分配的效果有很不利的影響。以上海復斯管理咨詢(xún)公司曾服務(wù)過(guò)的某工程公司設計人員為例，他們的績(jì)效工資稱(chēng)為工程獎，工程獎每季度按項目分別結算，然后匯總形成設計人員的季度工程獎。即：首先，項目設計經(jīng)理提出對各專(zhuān)業(yè)設計組的工程獎分配方案，報設計中心；設計中心經(jīng)理在各項目工程獎分配方案匯總的基礎上，有10%的調節權；經(jīng)過(guò)匯總、調節以后的各專(zhuān)業(yè)工程獎總額下達到各專(zhuān)業(yè)室；在設計中心分配到專(zhuān)業(yè)室的工程獎總額基礎上，專(zhuān)業(yè)設計經(jīng)理就每一個(gè)項目提出對本專(zhuān)業(yè)設計人員的分配方案，然后提交專(zhuān)業(yè)室主任；專(zhuān)業(yè)室主任也有10%的調節權，于是在各專(zhuān)業(yè)設計經(jīng)理報上來(lái)的分配方案基礎上，經(jīng)過(guò)再調節，最終形成設計人員的季度工程獎。這樣，經(jīng)過(guò)多項目綜合，又經(jīng)過(guò)兩次調整，工程獎實(shí)際發(fā)放到設計人員手里時(shí)，他們早已分不清多少是來(lái)自這個(gè)項目的，多少是來(lái)自那個(gè)項目的。這嚴重模糊了被分配人員與具體項目的經(jīng)濟聯(lián)系，而使參與項目的設計人員認為主要是室主任在決定著(zhù)自己的分配。這樣，專(zhuān)業(yè)設計經(jīng)理雖然被賦予了對設計人員的分配權，且實(shí)際上也在分配過(guò)程中行使著(zhù)，但卻不會(huì )對設計人員產(chǎn)生相應的激勵作用。

　　3、部門(mén)分配權

　　除了項目部有分配權之外，部門(mén)領(lǐng)導也會(huì )有一定程度的分配權。部門(mén)領(lǐng)導有了分配權以后，他要么可以具體調節一個(gè)項目的分配方案，從而降低項目部對人員在該項目當前階段的經(jīng)濟影響，要么可以通過(guò)發(fā)放其它收入項，改變人員的年度總收入，從而降低項目部分配對人員在該項目上的整體經(jīng)濟影響�？傊�，部門(mén)領(lǐng)導的分配權越大，對項目部分配效果的影響就越大。

　　一般公司的部門(mén)領(lǐng)導至少有兩部分分配權，一是前面提到的項目分配調節權，一是部門(mén)綜合獎發(fā)放權。給部門(mén)領(lǐng)導一定的分配權是必要的，問(wèn)題是部門(mén)領(lǐng)導如何利用自己的分配權，是強化或補充項目部的分配呢，還是弱化或抵消項目部的分配？結合對公司常規考評體系的分析可以知道，由于缺乏部門(mén)領(lǐng)導與項目完成過(guò)程之間的利益一致性設計，導致現實(shí)中部門(mén)領(lǐng)導只關(guān)注本部門(mén)最后的結果，當與項目完成過(guò)程中的配合、協(xié)調等實(shí)際需要發(fā)生矛盾時(shí)，部門(mén)領(lǐng)導就通過(guò)手中的分配權補償本部門(mén)項目參與人員來(lái)自項目的損失，嚴重弱化、甚至抵消了具體項目部對參與人員的激勵效果。

　　4、分配次序

　　分配次序，指常規組織體系中各級主體和人員收入形成的先后順序。如果將被分配者稱(chēng)分配對象，對分配對象實(shí)施分配者稱(chēng)分配主體，則分配次序不同即表示對同一分配對象的分配主體發(fā)生了變化。項目部在分配次序中的位置越靠前，則相應的常規分配體系越支持項目部分配效果的實(shí)現，越靠后，則相應的常規分配體系越阻礙項目部分配效果的實(shí)現。

　　以連續性業(yè)務(wù)為特征的組織，業(yè)務(wù)體系和企業(yè)的組織體系是完全一致的，或者說(shuō)，通過(guò)企業(yè)的常規組織體系完成業(yè)務(wù)，因此，它們的分配次序和組織的層級具有一致的對應關(guān)系，即公司對一級部門(mén)分配，然后一級部門(mén)對二級部門(mén)再分配，等等。以項目式業(yè)務(wù)為特征的組織，業(yè)務(wù)體系是以臨時(shí)組建的項目部為主體的，和企業(yè)的組織體系不一致。因此由業(yè)務(wù)體系決定的、內含完成業(yè)務(wù)所必需的激勵規律所對應的分配體系，必然和企業(yè)組織體系不再一致，否則，臨時(shí)項目部的分配權和分配所實(shí)現的效果都會(huì )受到嚴重影響。然而，由于很多公司都是在近十幾年才逐漸引入項目管理模式的，原來(lái)的組織管理環(huán)境尚在改造中，所以分配次序并沒(méi)有太多變化，仍然和組織層級相對應，項目部在整個(gè)分配次序中處于非�？亢蟮奈恢�。

　　5、部門(mén)可分配資源總量比

　　部門(mén)可分配資源占本部門(mén)員工全部收入總量的比例，是常規分配體系影響項目管理的構成因素之一，也是影響項目部分配效果的方式之一。比例越大，則項目部對員工總收入的影響就越小，從而影響項目部分配的激勵效果。

　　在傳統的組織里，部門(mén)可分配資源的總量比是100%.這種總量比適合以部門(mén)為業(yè)務(wù)完成主體的企業(yè)。引入項目管理模式后，則不能再有這樣高的總量比，否則項目部在業(yè)務(wù)完成過(guò)程中的主體地位就無(wú)從實(shí)現。然而現在很多公司，部門(mén)可分配資源的總量比實(shí)際上仍然很高，多數在70-85%之間。在上海復斯管理咨詢(xún)公司曾服務(wù)過(guò)的某工程公司中，項目部可分配資源只有和利潤等項目指標掛鉤的獎金（項目部管理費用雖然較多，但不構成可分配資源），所有項目的獎金占比不到公司對員工全部分配的10%，這意味著(zhù)，部門(mén)可分配資源的總量比平均在90%左右�，F在，一些公司在不同程度的變革分配環(huán)境，但基本做法不是直接改變總量比，而只是通過(guò)考評變更部門(mén)可分配資源總量。部門(mén)收入的總量即使變化了，也不會(huì )直接體現為項目部對具體人員分配比例的增加，仍然不會(huì )改變項目部對項目參與人員的激勵效果。

　　當前很多公司的常規分配體系在上述5個(gè)方面上都存在著(zhù)明顯不利于項目管理的特征，并在實(shí)踐中通過(guò)上述5種影響方式以綜合性的效果、無(wú)形化的方式影響著(zhù)項目管理：項目部規定的分配體系表面上被嚴格執行了，而實(shí)際上卻被常規組織體系很無(wú)形的替代了，所以最終導致項目部有分配體系的規范運行形式，而沒(méi)有分配體系的規范激勵效果。