很多公司，培養了大量項目管理人員，項目管理的制度文件也編制了一大堆，而且在“執行力”上也很是強調了，為什么項目管理水平還是很難提高？生產(chǎn)協(xié)調、進(jìn)度和效益等問(wèn)題還是得不到有效解決？據上海復斯管理咨詢(xún)公司的實(shí)踐研究，常規組織體系和管理模式——項目管理的運行環(huán)境，缺乏有效變革是癥結。我國很多公司都是在傳統管理模式下逐漸引入項目管理模式的，隨著(zhù)人員培養、項目管理制度的自身建設達到一定程度以后，企業(yè)的組織體制和整體管理模式這一“環(huán)境”因素，對項目管理的阻礙程度越來(lái)越大。對于很多項目管理模式引入較早、實(shí)踐水平較高的公司而言，組織管理環(huán)境已經(jīng)成為了完善項目管理的“瓶頸”，迫切需要同步變革。

　　一、影響項目管理的組織管理環(huán)境因素

　　從管理學(xué)基本理解出發(fā)，可以認為工作對象的有效完成需要四個(gè)方面的管理內容（按管理領(lǐng)域區分）：組織管理、業(yè)務(wù)管理、職能管理和業(yè)績(jì)管理。項目同樣是工作對象，同樣需要這四方面的管理，因此，項目管理的內容體系整體上也包括四個(gè)部分：項目組織管理體系、項目業(yè)務(wù)管理體系、項目職能管理體系和項目業(yè)績(jì)管理體系。

　　相應的，在項目管理的組織管理環(huán)境中也存在著(zhù)四個(gè)相應的“外體系”（參見(jiàn)圖1）：

　　組織環(huán)境。由常設部門(mén)中所有與項目生產(chǎn)和管理相關(guān)的業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)管理部門(mén)和職能部門(mén)共同組成，具體包括三個(gè)部分：企業(yè)組織結構與功能職責體系、常設部門(mén)權力配置體系和常設部門(mén)信息管理體系；

　　業(yè)務(wù)管理環(huán)境。由公司整體業(yè)務(wù)（即多項目的）生產(chǎn)與管理流程，以及各部門(mén)內的業(yè)務(wù)生產(chǎn)與管理流程組成，包括五方面具體內容：常設部門(mén)人員派出與過(guò)程管理程序體系；常設部門(mén)和公司業(yè)務(wù)計劃形成與變更程序體系；常設部門(mén)中關(guān)于設計、采購、施工和開(kāi)車(chē)的對應業(yè)務(wù)程序體系；常設部門(mén)間接口管理程序體系；常設部門(mén)間協(xié)調程序體系；

　　職能管理環(huán)境。由公司整體及各部門(mén)內職能管理活動(dòng)的流程和制度組成，包括四方面具體內容：常規質(zhì)量、安全管理體系；常規造價(jià)、合同、財務(wù)管理體系；常規分包管理體系；常規進(jìn)度、材料、費用控制體系。

　　業(yè)績(jì)管理環(huán)境。由公司整體及各部門(mén)內業(yè)績(jì)管理方式、流程和制度組成，包括三方面具體內容：公司和常設部門(mén)預算體系（包括經(jīng)濟核算和決算體系）；常設部門(mén)和人員收入分配體系；常設部門(mén)和人員績(jì)效考評體系。

　　二、傳統組織管理模式和項目管理模式

　　從業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系之間的關(guān)系角度，很容易區分出傳統組織管理模式和以項目管理為基礎的新型組織管理模式。圍繞業(yè)務(wù)的完成所建立起來(lái)的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系；在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規組織準備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。如果業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系完全重合，那么這樣的組織管理模式就是長(cháng)期以來(lái)我們所習見(jiàn)的類(lèi)型（傳統組織管理模式）。當業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不完全重合時(shí)，即意味著(zhù)出現了一種不同的組織管理模式，比如矩陣制組織管理模式。在以項目管理為基礎的組織管理模式下（本文簡(jiǎn)稱(chēng)項目管理模式），業(yè)務(wù)的完成以臨時(shí)項目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級部門(mén)和業(yè)務(wù)單位從以前的業(yè)務(wù)完成過(guò)程的主導者變成了配合者，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系分離的程度遠高于一般的矩陣制組織管理模式，可以認為該組織管理模式是一般矩陣制組織管理模式“兩體分離”的繼續。

　　“兩體（業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系）重合”是傳統組織管理模式的整體特征，該模式適用于連續性生產(chǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)組織體系不需要重新設計，可以在之前設計好的企業(yè)組織體系內重復使用：“兩體分離”是項目管理模式的整體特征，該模式適用于項目式業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)組織體系需要經(jīng)常性的重新設計，不能在企業(yè)組織體系內直接實(shí)現業(yè)務(wù)生產(chǎn)。而很多具有項目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)的組織，如工程公司、設計院等工程類(lèi)企業(yè)，船舶、機電等大型訂制化生產(chǎn)企業(yè)，針對高端客戶(hù)提供專(zhuān)門(mén)化服務(wù)的銀行、保險公司等金融機構，中科院、國家基金委等科研及科研管理機構，等等，雖然在積極引入和推進(jìn)項目管理，但傳統組織管理模式下的“兩體重合”特征仍然很突出，離“兩體分離”的要求還有很大差距。

　　項目管理體系屬于業(yè)務(wù)組織體系，這樣，如果一個(gè)企業(yè)在傳統組織管理模式下引入項目管理，過(guò)程中對傳統組織管理模式不做根本的變革，那么實(shí)際上就相當于存在兩個(gè)業(yè)務(wù)組織體系：項目管理體系和傳統組織管理模式下所內含的、尚未變革消除的“傳統業(yè)務(wù)體系”。結果，項目管理體系和傳統業(yè)務(wù)組織體系在運行中必然發(fā)生沖突，而傳統業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系是一致的，能夠得到常規部門(mén)和與之相應的行政管理權的支持，所以，最終的沖突結果必然不利于項目管理體系：項目管理體系中，和傳統業(yè)務(wù)組織體系一致（或相融）的部分能夠得到運行，不一致、不相融的部分則不能運行，只會(huì )被傳統業(yè)務(wù)組織體系的對應部分所替代。

　　三、現行組織管理環(huán)境的一般特征及對項目管理的影響

　　下面從六個(gè)方面對現行組織管理環(huán)境的具體特征及對項目管理的影響作簡(jiǎn)要說(shuō)明。

　�。ㄒ唬┕δ苈氊煭h(huán)境：“功能完整”代替“功能拆分”，常設部門(mén)與項目部角色沖突

　　在傳統模式下，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系重合，所以，常設部門(mén)具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能；而項目管理模式下，“兩體分離”，項目部作為常設組織體系的臨時(shí)組織補充和臨時(shí)功能延伸，具體承擔著(zhù)具體項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作，因此常設部門(mén)就不應再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能（參見(jiàn)上海復斯管理咨詢(xún)公司文章：“項目部的合理邊界在哪里”，《中國建設報》2007.2.17）。

　　而當前，很多公司一方面部門(mén)的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒(méi)有恰當的調整，或雖調整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定；一方面項目管理制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規定了應有的功能和職責。這樣，實(shí)際上就存在著(zhù)嚴重的功能職責重疊，導致項目生產(chǎn)過(guò)程中的實(shí)際角色沖突，最終導致項目部的功能和職責成為虛設，被常設部門(mén)對應職能實(shí)際替代。實(shí)踐中，功能職責的重疊還容易導致各類(lèi)主體產(chǎn)生更有害的機會(huì )主義做法：當常設部門(mén)認為完成某項工作對自己有利時(shí)，會(huì )固執的將其把持在手，而當覺(jué)得無(wú)益時(shí)，又會(huì )推諉給項目部；項目部同樣如此。到最后，即使項目生產(chǎn)工作沒(méi)做好，雙方都有正當的理由，都可以沒(méi)有責任。

　�。ǘ�）權力體系環(huán)境：“‘兩權’合一”代替“‘兩權’分離”，項目部被常設部門(mén)肢解和內化

　　在傳統管理模式下，資源管理和完成業(yè)務(wù)所需的完整權力均配置給部門(mén)（領(lǐng)導），行政管理權和業(yè)務(wù)管理權的“‘兩權’合一”是其主要特征。項目管理模式下，資源動(dòng)態(tài)使用是基本的業(yè)務(wù)特征，項目部作為資源使用主體不具有資源所有權（如果是人員則對應于行政管理權），而只擁有適當類(lèi)型的業(yè)務(wù)管理權——計劃編制、任務(wù)落實(shí)、生產(chǎn)組織、過(guò)程協(xié)調與監管等與業(yè)務(wù)活動(dòng)相對應的一類(lèi)管理權力，因此，必須在制度上做出明確的規定，將常設部門(mén)原完整的業(yè)務(wù)管理權進(jìn)行分拆，特定部分業(yè)務(wù)管理權配置給項目部，使外環(huán)境具有“‘兩權’分離”的特征。

　　當前的很多公司，沒(méi)有實(shí)現“兩權”分離，即使賦予項目部相應的業(yè)務(wù)管理權，也會(huì )因同時(shí)存在的部門(mén)完整業(yè)務(wù)管理權而無(wú)法有效行使，項目參與人員、包括項目部各級經(jīng)理只會(huì )聽(tīng)命于部門(mén)領(lǐng)導，基于業(yè)務(wù)管理權而構建起來(lái)的項目部組織體系，實(shí)際上被常設部門(mén)肢解、進(jìn)而替代和內化。

　�。ㄈ�）人力資源使用環(huán)境：“一次性配置”代替“多次性輸出”，影響資源使用效率

　　在傳統管理模式下，人力資源固定配置在常設部門(mén)，在部門(mén)內統籌管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在項目管理模式下，資源要根據項目開(kāi)展過(guò)程的不同階段需要，分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異，項目部需要適時(shí)調整內部的崗位結構、人員類(lèi)型、人員規模和任職要求，這就要求常設部門(mén)根據項目部的實(shí)際需要及時(shí)調整派遣人員的數量和類(lèi)型，所以，人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。

　　當前很多公司仍在所謂的“強矩陣管理”或“弱矩陣管理”上考慮人力資源的配置問(wèn)題，實(shí)際上，這仍然是傳統人力資源“一次性配置”特征下的固有思維，使人員使用陷入“要么歸項目部，要么歸部門(mén)”的非此即彼模式，嚴重抑制現有資源應有的效率空間和多項目生產(chǎn)的應有能力。

　�。ㄋ模�業(yè)務(wù)計劃與生產(chǎn)協(xié)調環(huán)境：“行政管理順次”代替“業(yè)務(wù)管理順次”，項目管理喪失針對性和靈活性

　　在傳統管理模式下，生產(chǎn)計劃和工作任務(wù)按部門(mén)自上而下依次分解落實(shí)，在生產(chǎn)過(guò)程中同樣是依行政條線(xiàn)由各級領(lǐng)導負責直接的業(yè)務(wù)協(xié)調，即整個(gè)過(guò)程都遵循“行政管理順次”；而在項目管理模式下，項目部是項目計劃形成的起點(diǎn)，并依次形成項目的各級專(zhuān)項計劃如項目采購計劃、專(zhuān)項采購計劃等，基層業(yè)務(wù)部門(mén)根據該計劃、所派遣的人員和直接承擔的生產(chǎn)任務(wù)，形成針對該項目的部門(mén)生產(chǎn)計劃，然后綜合多個(gè)項目形成本部門(mén)整體生產(chǎn)計劃，其上級業(yè)務(wù)部門(mén)則據此依次形成部門(mén)的生產(chǎn)管理計劃，并最終匯總成為公司整體業(yè)務(wù)管理計劃——整個(gè)過(guò)程呈“∨”字型，使得項目計劃的針對性強、細節更準確、各主體的事前責任更明確。然后，當項目開(kāi)展過(guò)程中出現各種程度的變化時(shí)，首先是由項目部的底層專(zhuān)業(yè)經(jīng)理負責對組內進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調，協(xié)調無(wú)效或根據變化范圍需要由更高一級項目專(zhuān)業(yè)經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調時(shí)，再依次到項目經(jīng)理對整個(gè)項目部進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調，最后若需要，公司將根據項目部的申請進(jìn)行自上而下的逐級行政協(xié)調——該環(huán)節類(lèi)似傳統協(xié)調方式，整個(gè)過(guò)程呈“∧”字型，充分發(fā)揮了項目部的主動(dòng)性，以及對各類(lèi)變化的靈活響應性。由此可看出，項目管理模式下的計劃和協(xié)調過(guò)程，在整體上遵循的都是“業(yè)務(wù)管理順次”。

　　實(shí)踐中，很多公司因常設部門(mén)的功能職責和權力配置等方面的前提性障礙，目前行政管理順次替代業(yè)務(wù)管理順次的現象非常普遍，不僅例外管理和行政干預頻繁，甚至到了項目部必須配備公司副總才行的地步——項目管理無(wú)法規范開(kāi)展。

　�。ㄎ澹┞毮芄芾憝h(huán)境：“間接行使”代替“直接服務(wù)”，項目部職能管理能力差，公司對項目部監管失控

　　傳統組織管理模式下，職能管理部門(mén)對業(yè)務(wù)單位的職能服務(wù)和職能監管，都是以間接的方式進(jìn)行，表現為職能部門(mén)不介入業(yè)務(wù)單位的具體生產(chǎn)過(guò)程，而只是通過(guò)界面管理加以行使。項目管理模式下，因臨時(shí)的項目部一方面不可能如常規業(yè)務(wù)部門(mén)那樣有之前形成的職能管理能力可資沿用，一方面業(yè)務(wù)管理對象又具有個(gè)性化和過(guò)程不確定性強的特點(diǎn)，所以必須要求職能管理部門(mén)對項目部的職能服務(wù)是“直接”的——職能部門(mén)按項目管理的要求和項目部的人力資源預算，向項目部直接派出職能管理人員。另外，直接服務(wù)不僅可以提高項目部職能管理的水平，而且可以通過(guò)派出人員對項目生產(chǎn)過(guò)程的深度參與，實(shí)現職能管理部門(mén)對項目生產(chǎn)過(guò)程和對項目部的更為有效的控制。

　　現實(shí)中的很多公司，由于職能管理環(huán)境轉變不到位，“直接服務(wù)”能力并未有效建立起來(lái)，雖然派往項目部一些職能人員，但由于配套環(huán)境和配套體系問(wèn)題，實(shí)際上發(fā)揮不了作用，基本上處于閑置狀態(tài)，職能管理仍然等同于傳統的“間接行使”做法。導致項目部不僅職能管理水平差，而且公司對項目的監管也很難到位，甚至處于一定程度的失控狀態(tài)，比如，項目生產(chǎn)中的問(wèn)題常常以累積的方式陣發(fā)性的集中暴露出來(lái)，導致一出現就是很大的問(wèn)題，就需要高層領(lǐng)導出面實(shí)施例外管理，反映到組織層面上就需要陣發(fā)性的加班加點(diǎn)，等等。需要指出的是，應對失控狀態(tài)下的進(jìn)度問(wèn)題可能還可以采用類(lèi)似例外管理的方式，但對于失控狀態(tài)下出現的成本費用和質(zhì)量安全問(wèn)題，那可就沒(méi)有可資利用的事后補償性的方式了——成本費用管理和質(zhì)量安全管理的最大特點(diǎn)在于良好的、持續性的過(guò)程控制，否則一旦發(fā)生就很難逆轉。

　�。�六）業(yè)績(jì)考評環(huán)境：“體系混同”代替“體系分離”，項目部考評體系難以規范運行

　　業(yè)務(wù)組織體系需要業(yè)務(wù)管理，企業(yè)組織體系需要企業(yè)常規管理。這兩類(lèi)管理中都需要考評。前者是基于業(yè)務(wù)管理權的考評，稱(chēng)業(yè)務(wù)考評；后者是基于行政管理權的考評，稱(chēng)組織考評。在傳統組織管理模式下，因業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系“重合”，所以，業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系是重合的。而在項目管理模式下，因兩類(lèi)體系應是分離的，所以業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系也應是“分離”的。

　　很多公司在引入項目管理的過(guò)程中，對組織管理環(huán)境的變革較為滯后，仍然用實(shí)際上是“兩體重合”的模式作為項目管理的運行環(huán)境，由此導致業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系也相應的仍然處于“重合”狀態(tài)——相對項目管理模式而言，更準確地說(shuō)是“混同”狀態(tài)。由于這種混同，使得現在很多從事項目管理的企業(yè)，仍然沿用著(zhù)傳統的業(yè)務(wù)考評體系：固定時(shí)點(diǎn)的考評周期——按月度、季度或半年度、年度進(jìn)行統一考評，這對于生產(chǎn)過(guò)程同步性差的項目式生產(chǎn)而言，顯然是不適合的；行政等級的考評過(guò)程——沿著(zhù)行政層級逐級進(jìn)行考評，而項目管理模式下，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系有很大程度的分離，所以相應的對業(yè)務(wù)的考評次序就不應與行政等級完全一致；基于部門(mén)的業(yè)務(wù)信息體制——按照部門(mén)提供的業(yè)績(jì)信息、參照部門(mén)的計劃標準進(jìn)行考評，導致部門(mén)的業(yè)績(jì)信息和項目部的對應信息往往有很大差異，部門(mén)的計劃往往對項目部的計劃變更不能做出及時(shí)的調整。

　　四、完善項目管理，必須同步變革現行組織管理環(huán)境

　　影響項目管理實(shí)際水平的因素有三個(gè)：資源基礎，項目管理體系和組織管理環(huán)境。三個(gè)因素對項目管理的影響方式不同，而且相互間存在很強的內在關(guān)系，如圖2所示。

　　資源基礎，主要指公司項目管理類(lèi)人力資源的規模、結構與質(zhì)量，決定項目管理水平的最大上限。資源基礎不好，無(wú)論在項目管理體系和組織管理環(huán)境上做怎樣的建設，也很難有很高的實(shí)際水平。在資源基礎所決定的最大上限內，組織管理環(huán)境進(jìn)一步?jīng)Q定項目管理水平的實(shí)際空間（實(shí)際上限）。組織管理環(huán)境越不利于項目管理的規范運行，其所決定的實(shí)際空間就離最大上限越遠。項目管理體系則在實(shí)際上限內決定項目管理水平的實(shí)現程度，即在該空間以下，項目管理水平隨項目管理體系完善程度變化而變化。當項目管理體系逐漸完善、所決定的項目管理水平非常接近實(shí)際上限以后，項目管理就遇到了“天花板”，此時(shí)，如不改變組織管理環(huán)境，那么無(wú)論怎樣完善項目管理體系本身，都不會(huì )再對項目管理水平提高有任何幫助。

　　從純設計角度，項目管理體系可以獨立向項目管理的科學(xué)方向不斷完善，但如果要在特定的組織管理環(huán)境下運行，則只有其中適應所在組織管理環(huán)境的那部分設計內容才能得到良好運行，轉化為項目管理的實(shí)際水平；而那些不適應所在企業(yè)組織管理環(huán)境的設計部分，則只能停留在紙面上或形式上，不能轉為實(shí)際的管理水平——管理者有時(shí)會(huì )誤認為是“執行力”差導致的。

　　當項目管理水平難以繼續提高，進(jìn)度問(wèn)題、成本費用控制問(wèn)題等難以有效解決時(shí)，則可能有三個(gè)方面的問(wèn)題需要解決：資源基礎培育問(wèn)題，項目管理體系建設問(wèn)題，或者組織管理環(huán)境變革問(wèn)題。

　　由于項目管理體系和組織管理環(huán)境之間的高度關(guān)聯(lián)性，導致很多問(wèn)題都與這兩個(gè)因素同時(shí)相關(guān)，而資源基礎相對獨立一些。為了簡(jiǎn)化實(shí)踐中的操作，建議公司首先應持續不斷的提高資源基礎，然后，在此過(guò)程中同步完善另兩個(gè)純管理因素：項目管理體系和組織管理環(huán)境。

　　當前，大多數企業(yè)把注意力主要集中在資源基礎加強和項目管理體系建設上，比如項目管理人員培訓與考證，各類(lèi)項目管理體系文件的編制與完善等，而對組織管理的配套變革關(guān)注不夠。在引入項目管理的初期，這樣的做法基本上是可行的，也會(huì )比較有效，但再繼續下去就會(huì )越來(lái)越不可行、項目管理水平提高的效果也會(huì )越來(lái)越不明顯（結合圖2，可以很容易明白原因）�，F在我國的很多公司，實(shí)踐項目管理模式已有較長(cháng)一段時(shí)間了，很多都到了組織管理環(huán)境已成為項目管理水平提升瓶頸的階段，應把工作重點(diǎn)放在組織管理環(huán)境的同步變革上。