專(zhuān)業(yè)模式和綜合模式是設計院現行的兩種非彼即此的組織模式。實(shí)踐中，很多設計院從初期的專(zhuān)業(yè)模式變革到綜合模式，現在，又有很多設計院再次回到專(zhuān)業(yè)模式，同時(shí)，還有為數眾多的設計院仍處于痛苦的兩難選擇之中。兩種組織模式分別存在嚴重的實(shí)踐缺陷，使設計院在兩種組織模式間搖擺，難以走出組織模式設計的困境。上海復斯管理咨詢(xún)公司根據長(cháng)期的實(shí)踐經(jīng)驗研究認為，設計院只有完善項目管理，并在此基礎上構造專(zhuān)業(yè)矩陣制結構或超矩陣制組織結構，才能真正解決設計院在組織模式設計中遇到的問(wèn)題，步入設計院組織發(fā)展的良性軌道。

　　一、設計院現行組織模式及其缺陷

　　專(zhuān)業(yè)模式和綜合模式是設計院現行的兩種基本組織模式。本質(zhì)上，專(zhuān)業(yè)模式是直線(xiàn)職能制組織結構在設計院的具體表現，綜合模式是事業(yè)部制組織結構在設計院的具體表現。

　　在專(zhuān)業(yè)模式下，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)資源按專(zhuān)業(yè)集中配置在各個(gè)專(zhuān)業(yè)所（或專(zhuān)業(yè)處），管理資源集中配置在院級職能部門(mén)，由院級職能部門(mén)完成對所有項目的計劃管理——從編制生產(chǎn)計劃，到組織落實(shí)、專(zhuān)業(yè)協(xié)調和監督檢查，由各專(zhuān)業(yè)所（或專(zhuān)業(yè)處）按院生產(chǎn)作業(yè)計劃要求完成本專(zhuān)業(yè)的設計生產(chǎn)任務(wù)；在綜合模式下，各專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)資源按各業(yè)務(wù)需要，分散配置到不同的二級綜合院內，管理資源也根據各業(yè)務(wù)需要分散配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負責本院內所有項目的計劃管理，并由二級綜合院內的各專(zhuān)業(yè)生產(chǎn) 資源完成自身的項目生產(chǎn)任務(wù)。

　　由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導致這兩種組織模式優(yōu)缺點(diǎn)的差異。生產(chǎn)資源按專(zhuān)業(yè)集中配置，有利于形成各專(zhuān)業(yè)的規模經(jīng)濟，各專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)能力較高；管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說(shuō)，就是對二級綜合院進(jìn)行管理分權和業(yè)務(wù)類(lèi)型管理的專(zhuān)業(yè)化，即“管理分工”，如同“勞動(dòng)分工”可以提高勞動(dòng)效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設計院業(yè)務(wù)管理能力（包括經(jīng)營(yíng)能力和生產(chǎn)管理能力）較高。因此，對于一個(gè)既定的設計院而言，專(zhuān)業(yè)模式的優(yōu)點(diǎn)在于其較高的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)能力，缺點(diǎn)在于其較低的業(yè)務(wù)管理能力；綜合模式的優(yōu)缺點(diǎn)與專(zhuān)業(yè)模式相反：業(yè)務(wù)管理能力高而專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)能力低。

　　除此之外，兩種組織模式還分別存在各自的其它缺陷，尤其是綜合模式，對專(zhuān)業(yè)建設和技術(shù)進(jìn)步的破壞性很大，目前很多采取綜合模式的設計院，也已經(jīng)越來(lái)越明顯的感受到了這方面的問(wèn)題。

　　二、項目管理是走出設計院組織模式困境的基礎

　　從當前設計院產(chǎn)能和組織效率不高角度看，兩種組織模式都不是很好的選擇。

　　對設計院而言，實(shí)際生產(chǎn)能力受制于兩個(gè)因素：各專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)能方和生產(chǎn)管理能力。如同“木桶原理”——木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設計院的實(shí)際生產(chǎn)能力取決于“產(chǎn)能”和“管能”中某個(gè)“短板”的水平。在專(zhuān)業(yè)模式和綜合模式中，“專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)能力”和“生產(chǎn)管理能力”好似“蹺蹺板”，兩者呈現相互矛盾的反比例變化，結果無(wú)論采用哪種模式，始終都存在制約實(shí)際生產(chǎn)能力的“短板”，導致兩種組織模式都不能最大程度的發(fā)揮潛在生產(chǎn)能力，都存在產(chǎn)能低、效率差的問(wèn)題。

　　必須改變現行的業(yè)務(wù)運行方式，才能走出設計院組織模式的困境。集中計劃管理的業(yè)務(wù)運行方式是當前許多設計院普遍采用的業(yè)務(wù)管理方式——很多設計院雖然引入了項目管理，但由于完善程度不夠及組織環(huán)境的支撐性不強，導致業(yè)務(wù)管理方式的實(shí)際轉變不大，最多不過(guò)是“以項目為對象”的集中計劃管理而已。該管理模式主要是通過(guò)常規組織體系的行政指揮系統實(shí)現的，而、旦通過(guò)常規組織體系的行政指揮系統完成業(yè)務(wù)，則整個(gè)業(yè)務(wù)運行的實(shí)現過(guò)程必然需要行政權力作為保障，而一旦如此，則必然導致設計院在組織模式上出現困境：采用綜合模式時(shí)，各個(gè)二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的生產(chǎn)資源（專(zhuān)業(yè)設計生產(chǎn)人員）納入其行政指揮系統內，即將生產(chǎn)資源分散配置到各個(gè)二級綜合分院，于是專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)規模經(jīng)濟必然被破壞；若采用專(zhuān)業(yè)模式，生產(chǎn)管理就必然只能由院集中進(jìn)行，而不可能進(jìn)行管理分權化，于是業(yè)務(wù)管理能力必然下降。

　　項目管理的業(yè)務(wù)運行方式不需要大量借助常規組織的行政指揮系統，而是在項目管理制度制約下，通過(guò)項目部和內部各業(yè)務(wù)單位之間的商務(wù)關(guān)系完成項目生產(chǎn)工作。這樣，就自然避免了“集中計劃管理模式”下設計院組織模式的設計困境。在項目管理基礎上，即使采用專(zhuān)業(yè)模式，也仍然能通過(guò)管理的專(zhuān)業(yè)化和分權化實(shí)現綜合模式管理能力高的優(yōu)點(diǎn)。上海復斯管理咨詢(xún)公司在為機械部二院、鐵道部第三勘察設計院等的管理咨詢(xún)中，通過(guò)引入和完善項目管理，并在此基礎上進(jìn)行相應的組織設計，很好的破解了設計院組織設計的困境，既保證了設計資源按專(zhuān)業(yè)配置的專(zhuān)業(yè)模式的優(yōu)點(diǎn)，又實(shí)現了對綜合模式優(yōu)勢內容的兼容性設計。

　　三、建立專(zhuān)業(yè)矩陣制結構和超矩陣制組織結構

　　項目管理的良好運行離不開(kāi)所在的組織環(huán)境——組織結構、收入分配和業(yè)績(jì)考評體系等，為此，設計院需要對整體的組織結構和相關(guān)制度進(jìn)行變革。

　　根據上海復斯管理咨詢(xún)公司的研究，業(yè)務(wù)類(lèi)型單一的小型設計院和業(yè)務(wù)類(lèi)型多元的大型設計院，在組織結構的設計上有不同的取向；對于業(yè)務(wù)類(lèi)型單一的小型設計院，應建立專(zhuān)業(yè)矩陣制結構，即在專(zhuān)業(yè)模式基礎上建立專(zhuān)業(yè)項目管理部門(mén)，完善業(yè)務(wù)管理部門(mén)不夠專(zhuān)業(yè)化的現行矩陣制結構。這種模式的組織結構是由專(zhuān)業(yè)所（室或處）加院專(zhuān)業(yè)項目管理部門(mén)組成。在對院業(yè)務(wù)管理部門(mén)進(jìn)行整合和專(zhuān)業(yè)化設置時(shí)，應根據項目管理的成熟程度和院業(yè)務(wù)量的大小，掌握專(zhuān)業(yè)化的精度，合理設置項目經(jīng)營(yíng)部門(mén)、項目管理部門(mén)和各類(lèi)項目控制部門(mén)等。

　　對于業(yè)務(wù)類(lèi)型多元的大型設計院，如鐵道部的四個(gè)大型設計院，人數都在三干人以上，業(yè)務(wù)類(lèi)型涉及傳統的鐵路設計和新發(fā)展起來(lái)的城市軌道交通設計和公路設計等。這樣的設計院適合構造“超矩陣制”組織結構。超矩陣組織結構是上海復斯管理咨詢(xún)公司為大型設計院管理咨詢(xún)過(guò)程中創(chuàng )新出來(lái)的，整體構架由“專(zhuān)業(yè)所（處）+業(yè)務(wù)管理單元+院職能管理部門(mén)”組成。業(yè)務(wù)管理單元可以繼續稱(chēng)分院，但其資源構成和功能不同于原綜合性分院。首先，它的資源構成中不包括設計資源，所有的設計資源都集中配置專(zhuān)業(yè)所（處）中，所配置的全部是項目管理資源；其次，它的功能不包括設計生產(chǎn)功能，而僅是生產(chǎn)管理功能和部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理功能。不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)，由不同的業(yè)務(wù)管理單元指派項目經(jīng)理和設計經(jīng)理，并通過(guò)特定的資源提出和確認程序，由院級管理部門(mén)負責落實(shí)完成項目部的組建；組建后的項目部（組），在相應的業(yè)務(wù)管理單元的控制和協(xié)調下完成全部生產(chǎn)任務(wù)；項目部（組）和業(yè)務(wù)管理單元協(xié)調失靈時(shí)，由院級管理部門(mén)負責協(xié)調，并依據最后的責任認定裁決對相關(guān)部門(mén)的制度處罰。

　　無(wú)論是建立專(zhuān)業(yè)矩陣制結構，還是構造超矩陣組織結構；都需要同時(shí)在預算管理體系、業(yè)務(wù)管理制度、項目的收入分配制度和業(yè)績(jì)考評制度等方面上作出配套性的變革，以實(shí)現組織管理模式的整體變革，否則，結構本身不過(guò)徒有形式而已。

　　需要強調的是，項目管理是專(zhuān)業(yè)矩陣制結構和超矩陣制結構建立的基礎，因此，在根本上需要設計院加強對項目管理的理解，完善項目管理體系的建設，并在此基礎上，根據項目大小、難易等特點(diǎn)，靈活選擇不同的項目部（組）組織形式，運用不同的項目業(yè)務(wù)程序體系、項目專(zhuān)業(yè)職能管理與控制體系，和項目業(yè)績(jì)管理體系，以實(shí)現與項目特點(diǎn)的最佳匹配。