一、專(zhuān)業(yè)所模式和綜合院模式

　　在長(cháng)期、大量的咨詢(xún)實(shí)踐過(guò)程中，上海復斯管理咨詢(xún)公司發(fā)現，專(zhuān)業(yè)所模式和綜合院模式是設計院現行的兩種基本組織模式。本質(zhì)上，專(zhuān)業(yè)所模式是直線(xiàn)職能制組織結構在設計院的具體表現，綜合院模式是事業(yè)部制組織結構在設計院的具體表現。

　　從資源的配置方式角度說(shuō)明兩種組織模式的差異，將更有助于對這兩種組織模式的理解。在專(zhuān)業(yè)所模式下，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)資源按專(zhuān)業(yè)集中配置在各個(gè)專(zhuān)業(yè)所（或專(zhuān)業(yè)處），管理資源集中配置在院級職能部門(mén)，由院級職能部門(mén)完成對所有項目的計劃管理——從編制生產(chǎn)計劃，到組織落實(shí)、專(zhuān)業(yè)協(xié)調和監督檢查，由各專(zhuān)業(yè)所（或專(zhuān)業(yè)處）按院生產(chǎn)作業(yè)計劃要求完成本專(zhuān)業(yè)的設計生產(chǎn)任務(wù)；在綜合院模式下，各專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)資源按各業(yè)務(wù)類(lèi)型的需要，分別分散配置到不同的二級綜合院內，管理資源也根據各業(yè)務(wù)類(lèi)型的需要大量配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負責本院內所有項目的計劃管理，并由二級綜合院內的各專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)資源完成項目生產(chǎn)任務(wù)。

　　由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導致這兩種組織模式優(yōu)缺點(diǎn)的差異。生產(chǎn)資源按專(zhuān)業(yè)集中配置，有利于形成各專(zhuān)業(yè)的規模經(jīng)濟，各專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)能力較高；管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說(shuō)，就是對二級綜合院進(jìn)行管理分權和業(yè)務(wù)類(lèi)型管理的專(zhuān)業(yè)化，即“管理分工”，如同“勞動(dòng)分工”可以提高勞動(dòng)效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設計院業(yè)務(wù)管理能力（包括經(jīng)營(yíng)能力和生產(chǎn)管理能力）較高。因此，對于一個(gè)既定的設計院而言，專(zhuān)業(yè)所組織模式的優(yōu)點(diǎn)在于其較高的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)能力，缺點(diǎn)在于其較低的業(yè)務(wù)管理能力；綜合院組織模式的優(yōu)缺點(diǎn)與專(zhuān)業(yè)所組織模式相反：業(yè)務(wù)管理能力高而專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)能力低。

　　二、 “產(chǎn)能”上限與“管能”上限成反比例變化是造成現階段設計院組織模式困境的根本原因

　　對設計院而言，實(shí)際生產(chǎn)能力受制于兩個(gè)因素：各專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力（下面分別簡(jiǎn)稱(chēng)“產(chǎn)能”和“管能”）。如同“木桶原理”——木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設計院的實(shí)際生產(chǎn)能力取決于“產(chǎn)能”和“管能”中某個(gè)“短板”的水平。在專(zhuān)業(yè)所模式下，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)資源按專(zhuān)業(yè)集中配置在各個(gè)專(zhuān)業(yè)所，易于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)資源的規模經(jīng)濟，各專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)能力達到最大化；但采用專(zhuān)業(yè)所模式，生產(chǎn)管理權力主要集中在院級職能部門(mén)，由院級職能部門(mén)統一負責對所有項目進(jìn)行生產(chǎn)計劃、組織落實(shí)、專(zhuān)業(yè)協(xié)調和監督檢查。這種管理方式所蘊涵的生產(chǎn)管理能力在業(yè)務(wù)單一、規模較小的情況下是能夠滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展要求的，但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的多元化以及生產(chǎn)規模的擴張，這種生產(chǎn)管理能力“較低的上限”就顯露無(wú)遺，即使專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)能力再高，但實(shí)際能夠完成的生產(chǎn)量卻受到“管能”這塊“短板”的制約。

　　在綜合院模式下，院級管理權力部分下放給各個(gè)二級綜合分院，由分院負責某類(lèi)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)計劃與監督管理。這種縱向的管理分權提高了整個(gè)院的生產(chǎn)管理能力，“管能”上限得到了提升。但是，采用綜合院模式，生產(chǎn)資源按照業(yè)務(wù)類(lèi)型配置到各個(gè)二級綜合院，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)規模被破壞，相比專(zhuān)業(yè)所模式專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)能力下降了。此時(shí)，“產(chǎn)能”卻成了限制實(shí)際生產(chǎn)完成量的“短板”。這兩種模式中，“管能上限”和“產(chǎn)能上限”好似“蹺蹺板”，兩者呈現相互矛盾的反比例變化。

　　正是這種“產(chǎn)能上限”和“管能上限”相互矛盾的變化，導致無(wú)論是采用專(zhuān)業(yè)所模式還是采用綜合院模式，始終都存在制約實(shí)際生產(chǎn)完成能力的“短板”。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得的業(yè)務(wù)量小于某塊短板所決定的生產(chǎn)能力上限，這種矛盾不會(huì )演變成為問(wèn)題；但是，如果企業(yè)可獲得的業(yè)務(wù)量高于該組織模式可能完成的最大業(yè)務(wù)量，則生產(chǎn)能力不足將會(huì )嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。發(fā)展較好的設計院要解決產(chǎn)能不足問(wèn)題，必須打破該矛盾，才能走出組織模式設計的困境。

　　三、“集中計劃管理的業(yè)務(wù)運行方式”是“矛盾”存在的基礎

　　上海復斯管理咨詢(xún)公司發(fā)現，在設計院原有的管理模式下，該矛盾不可能得到有效和根本解決。要解決矛盾，必須認識矛盾存在的時(shí)空范圍和基礎條件。專(zhuān)業(yè)所和綜合院兩種組織模式的矛盾有其內在規律，如果不了解該規律，以及該規律存在的基礎，就永遠走不出矛盾的死循環(huán)。

　　設計院這兩種組織模式內在矛盾存在的基礎在于，設計院傳統采用的“集中計劃管理的業(yè)務(wù)運行方式”。集中計劃管理的業(yè)務(wù)運行方式是當前許多設計院普遍采用的業(yè)務(wù)運行方式，這是轉制前設計院采用的管理模式的自然延伸。該管理模式主要是通過(guò)行政指揮系統實(shí)現的，通過(guò)行政權力進(jìn)行指揮、協(xié)調和控制，整個(gè)業(yè)務(wù)運行的實(shí)現過(guò)程需要行政權力作為保障。采用綜合院模式，院將部分的管理活動(dòng)和管理權力分配給各個(gè)二級綜合分院，提高了院整體管理能力，但各個(gè)二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的資源（專(zhuān)業(yè)設計生產(chǎn)人員）納入其行政指揮系統內，即將生產(chǎn)資源配置到各個(gè)二級綜合分院，這樣做的結果是專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)規模經(jīng)濟被破壞，院的整體生產(chǎn)能力上限下降了；若采用專(zhuān)業(yè)所模式，生產(chǎn)管理需要由院集中統一管理，由院進(jìn)行專(zhuān)業(yè)之間的協(xié)調、溝通，這樣做，結果是無(wú)法進(jìn)行管理分工，導致院的整體管理能力上限較低。因此，采用綜合院模式，相比專(zhuān)業(yè)所模式而言，雖然管理能力上限提升了，但由于需要分散配置生產(chǎn)資源，專(zhuān)業(yè)設計生產(chǎn)的產(chǎn)能上限下降了；采用專(zhuān)業(yè)所模式，相比綜合院模式而言，雖然專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)能力上限提升了，但生產(chǎn)管理能力上限下降了。這就導致了“產(chǎn)能上限”和“管能上限”這對矛盾的產(chǎn)生。

　　四、建立超矩陣組織結構，解決設計院的產(chǎn)能問(wèn)題

　　面對這種困境，一些設計院也作過(guò)其它嘗試，但收效甚微。如實(shí)踐中有些設計院將專(zhuān)業(yè)所模式與綜合院模式相結合，構造出混合模式——即有些業(yè)務(wù)類(lèi)型按專(zhuān)業(yè)所模式運行，有些業(yè)務(wù)類(lèi)型按綜合院模式運行。該模式對那些業(yè)務(wù)發(fā)展明顯不均衡、有好有壞的設計院還有一定改進(jìn)作用，但對于業(yè)務(wù)普遍發(fā)展較好的設計院來(lái)說(shuō)，該模式不僅沒(méi)能很好的解決問(wèn)題，反而增加了院級生產(chǎn)管理的復雜性。

　　對此，上海復斯管理咨詢(xún)公司根據對該問(wèn)題的理論研究和咨詢(xún)經(jīng)驗認為，必須跳出傳統組織模式選擇的困境，創(chuàng )新出新的組織模式，使其兼有專(zhuān)業(yè)所和綜合院兩種組織模式的優(yōu)點(diǎn)。首先，要改變傳統的業(yè)務(wù)運行方式，以規范的項目管理業(yè)務(wù)運行方式，代替原有的集中計劃管理的業(yè)務(wù)運行方式——這是由設計院本身“項目式”業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定的。需要指出的是，有很多科研院所自認為自己采用的是項目管理業(yè)務(wù)運行方式，但實(shí)際上，其中的大多數并非是真正的項目管理業(yè)務(wù)運行方式，確切的說(shuō)，不過(guò)是“以項目為對象的集中計劃管理”的業(yè)務(wù)運行方式而已——這一點(diǎn)具有很強的蒙蔽性，不加區別，很容易錯過(guò)組織改進(jìn)的機會(huì )；第二，建立超矩陣組織結構。項目管理的業(yè)務(wù)運行方式，需要矩陣制組織結構的配合，這是一般性常識，對業(yè)務(wù)類(lèi)型少、規模不大的小設計院基本適用。而對多業(yè)務(wù)類(lèi)型的大型設計院，矩陣制組織結構是無(wú)效的——就像專(zhuān)業(yè)所模式一樣，生產(chǎn)管理能力仍然會(huì )遠遠低于各專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)能力，最終還是不能有效提高實(shí)際生產(chǎn)能力。因此，對于多業(yè)務(wù)類(lèi)型的大型設計院，必須在矩陣制組織結構基礎上，構造出具有生產(chǎn)管理功能和經(jīng)營(yíng)功能的類(lèi)業(yè)務(wù)管理單元，構設出超矩陣組織結構；第三建立、完善各項項目業(yè)務(wù)管理制度、項目的收入分配制度和業(yè)績(jì)考評制度，在制度和機制上保證項目管理業(yè)務(wù)運行方式在超矩陣組織結構內準確運行。的收入分配制度和業(yè)績(jì)考評制度，在制度和機制上保證項目管理業(yè)務(wù)運行方式在超矩陣組織結構內準確運行。