關(guān)鍵詞：承包管理 模式 建筑 應用

　　摘要：隨著(zhù)建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學(xué)方法應用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢，筆者認為在目前的環(huán)境中，采用集權式的公司發(fā)包，授權項目的實(shí)施管理，采取拒陣式的組織管理結構，著(zhù)重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

　　一、有關(guān)分承包管理模式的基本情況

　�。ㄒ唬┌l(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

　　1.公司集權式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著(zhù)較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長(cháng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的（性?xún)r(jià)比最佳）分包價(jià)格，有利于公司對項目成本的宏觀(guān)控制。缺點(diǎn)是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過(guò)建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個(gè)問(wèn)題是可以克服的。

　　2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項目管理較為有力。

　　3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

　�。ǘ�）合同管理（分包）

　　1.合同類(lèi)型以下為按合同支付方式分類(lèi)的合同類(lèi)型：

　　1.1總價(jià)合同也稱(chēng)約定總價(jià)合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規定內容。

　　1.2單價(jià)合同

　　a.估計工程量單價(jià)合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價(jià)，而計算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。b.純單價(jià)合同工程量未知，僅以單價(jià)簽定合同c.單價(jià)合同與總價(jià)合同結合對工程量明確的部分，可使用總價(jià)合同，變化較大，不確定的以單價(jià)合同簽定協(xié)議。

　　1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動(dòng)，應用的巧妙的話(huà)，可起到非常好的激勵作用。

　　2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃一合同范圍確定一詢(xún)價(jià)（招投標）一合同談判一形成合同文件

　　2.1總包商應在對業(yè)主的投標期間，就著(zhù)手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開(kāi)竣工時(shí)間等。

　　2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內容確定。這里所說(shuō)“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價(jià)格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質(zhì)量標準、技術(shù)規范、材料規格、開(kāi)竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責任和義務(wù)、使用設備、枝術(shù)和管理人員、風(fēng)險分攤等等因素。

　　2.3詢(xún)價(jià)詢(xún)價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過(guò)程。詢(xún)價(jià)過(guò)程具有法律效力。根據分包合同范圍說(shuō)明。

　　2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點(diǎn)進(jìn)行深人的討論和澄清：a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務(wù)d.違約責任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規定

　　3.合同執行執行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，實(shí)質(zhì)是監督合同的執行情況，努力促使合同賣(mài)方按合同要求認真完整地履行合同義務(wù)。

　　4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

　　二、分包生產(chǎn)過(guò)程管理分包生產(chǎn)過(guò)程主要的工作

　　1.質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區別于工廠(chǎng)重復性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統的質(zhì)量保證體系起源于工廠(chǎng)作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統的質(zhì)量保證體系認為合格的輸人和合格的生產(chǎn)過(guò)程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過(guò)程控制。但項目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強調滿(mǎn)足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過(guò)程，更要關(guān)注結果（目標）。因此新版的I S 09000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問(wèn)題，項目多采用目標管理的方式完成任務(wù)。新版的IS 09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認為，對分包的質(zhì)量管理，應以目標管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過(guò)程，來(lái)完成分包任務(wù)。目標融人過(guò)程，過(guò)程實(shí)現目標。

　　2.進(jìn)度控制根據前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：

　　2.1制定目標，計劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續的，分包商只承擔了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進(jìn)度計劃也是動(dòng)態(tài)的，根據實(shí)際情況隨時(shí)調整的，總包商要讓分包方認識到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過(guò)多索賠�？偘�的計劃或工期目標，務(wù)必要仔細計劃，符合實(shí)際。

　　2.2整體協(xié)調由于上面的原因，總包商在指定計劃時(shí)，必須整體協(xié)調，不能專(zhuān)注于某一項，整體協(xié)調包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統協(xié)調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

　　2.3動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過(guò)程方法時(shí)相一致的。“加快進(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔。”項目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。

　　3.總分包協(xié)調項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來(lái)確定的權利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內部的行政關(guān)系不同。

　　三、對未來(lái)建筑工程項目分包管理的預側

　　1專(zhuān)業(yè)化程度更高專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專(zhuān)業(yè)施工更精分化�？偘鼘Ψ职�的依賴(lài)度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會(huì )外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

　　2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時(shí)性團隊組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項目組織將會(huì )更趨靈活的組建，分包商會(huì )更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會(huì )有更多的補充協(xié)議。

　　3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會(huì )更規范，工作程序會(huì )更加規范和嚴格。

　　4分包商授權度更高分包商權力會(huì )增大，總包商會(huì )更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權會(huì )增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

　　由于市場(chǎng)競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專(zhuān)業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專(zhuān)業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會(huì )是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規模，專(zhuān)注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源�，F代項目管理有著(zhù)很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著(zhù)很強的管理能力。