1998年2月，邁克？戴爾宣布進(jìn)入中國。7月，戴爾廈門(mén)廠(chǎng)房建設完成，工人已經(jīng)開(kāi)始上班。7月17日，戴爾中國公司第一任總裁陳大偉，帶領(lǐng)包括成竹在內的200名游擊隊員來(lái)到廈門(mén)工廠(chǎng)。他指著(zhù)生產(chǎn)線(xiàn)對游擊隊員們說(shuō)道，“眼前的這部總裝配線(xiàn)日產(chǎn)”奔騰“商用電腦1000臺，每個(gè)季度最保守的生產(chǎn)數字是75000臺，按照每臺電腦售價(jià)10000元人民幣計算，每個(gè)季度我們必須銷(xiāo)售7.5億人民幣的戴爾產(chǎn)品，我們200人的人均季度銷(xiāo)售額是375萬(wàn)。否則，這條總裝線(xiàn)就會(huì )空轉，就會(huì )停擺。”陳大偉停頓了30秒，整個(gè)現場(chǎng)鴉雀無(wú)聲，每個(gè)人甚至都能聽(tīng)到自己的心跳，一股戰斗打響以前的恐懼撲面而來(lái)，這位堅定儒雅的新加坡紳士輕輕地提醒道：“在我們這群人當中，有20名最頂尖的市場(chǎng)推廣高手和公關(guān)高手；有60名分別來(lái)自跨國公司、電信、電力、能源、稅務(wù)、銀行、保險、礦山以及制造業(yè)的‘關(guān)系銷(xiāo)售高手’，還有120位最有潛質(zhì)的內部銷(xiāo)售代表和技術(shù)支持工程師。我們的任務(wù)就是要為這里生產(chǎn)出來(lái)的每一臺電腦找到買(mǎi)家，我相信我們一定能夠做到！”陳大偉厲聲問(wèn)道：“你們能做到嗎？”當200人的情緒沸騰以后，陳大偉宣布全體進(jìn)入“戴爾訓練營(yíng)”接受為期30天的培訓，200人被分成了二個(gè)大隊，市場(chǎng)推廣和關(guān)系銷(xiāo)售的80人被整編成一大隊，內部銷(xiāo)售和技術(shù)支持的120人被整編成二大隊。

　　大隊培訓實(shí)行軍事化管理，成竹所在的一大隊，又被分成了4個(gè)中隊，每個(gè)中隊20人，中隊設一名教官，每個(gè)大隊設總教官一名和一名大班班主任。教官來(lái)自中國武警部隊的退役軍人，培訓共分三個(gè)階段：第一階段培訓期為10天，訓練科目是團隊精神的破冰和生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)習。所謂破冰，就是團隊成員之間的陌生和隔閡，實(shí)現團隊成員的合力；所謂團隊精神，就是培養隊員之間的“我心甘情愿的為其他隊員服務(wù)，而其他隊員也是這樣對我”，團隊精神有一個(gè)顯著(zhù)標志“團隊成員心齊，相互激勵，拼死相救”，團隊破冰訓練主要利用早晨5：30～7：30，一直要持續到整個(gè)訓練結束。

　　在第一個(gè)階段的另一項訓練是“生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)習”課程，生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)習是為了讓團隊成員徹底認識戴爾產(chǎn)品和戴爾代客采購產(chǎn)品。為什么要讓公司全體員工認識產(chǎn)品？因為在猶太人的眼里，無(wú)論是做銷(xiāo)售、做市場(chǎng)、做客服、還是做研發(fā)，他們所做的一切都是為了“賣(mài)產(chǎn)品”，可見(jiàn)產(chǎn)品才是企業(yè)的根本。不了解公司產(chǎn)品也就等于不了解公司的文化，不了解公司文化就是不稱(chēng)職的員工。所以，戴爾公司的新人訓練是以“產(chǎn)品和團隊執行力”為中心的，訓練的目標就是“立刻賺錢(qián)”。

　　而最好的產(chǎn)品培訓就是從接觸零部件和動(dòng)手組裝機器開(kāi)始。目的是讓戴爾新人在生產(chǎn)實(shí)踐中掌握產(chǎn)品零部件采購知識、主要供應商的背景、掌握戴爾產(chǎn)品的組裝和測試技術(shù)、掌握產(chǎn)品的品控和維護技術(shù)、掌握產(chǎn)品的配置和價(jià)格、掌握技術(shù)支援和布展技術(shù)、掌握定單流程和戴爾公司的組織架構、掌握戴爾直銷(xiāo)故事的精髓，也就是我們敬愛(ài)的毛主席所說(shuō)的“從戰爭當中學(xué)習戰爭”。戴爾高層的聰明之處就是解決了銷(xiāo)售人員不懂電腦技術(shù)的尷尬，因為客戶(hù)對銷(xiāo)售代表的專(zhuān)業(yè)印象是從技術(shù)上體現出來(lái)的，而具有專(zhuān)業(yè)形象的銷(xiāo)售人員也更能贏(yíng)得客戶(hù)的信任，在這個(gè)環(huán)節上全體隊員只能依靠死記硬背，沒(méi)有捷徑。

　　再談?wù)劦谝浑A段的淘汰率，從踏入訓練營(yíng)開(kāi)始，戴爾公司給每個(gè)新人20個(gè)的基本分，然后根據每個(gè)人的表現或加或減，加分的機會(huì )很多，每次上課回答問(wèn)題可以加分，有**表演節目可以加分，提出好的建議被采納了可以加分，加分和減分最多的科目是毛遂自薦擔任大班班長(cháng)，成功連任加10分，反之減10分。為了體現公平，有加分就必須有扣分，扣分最多的地方是細節和紀律。按照訓練大綱要求，10天以后得分較低的、占總人數25%的不合格新人將會(huì )出局，然后一大隊的四個(gè)中隊縮編成三個(gè)中隊并進(jìn)入第二階段的訓練。

　　大隊培訓從每天5：30集合開(kāi)始，大家穿統一的運動(dòng)服開(kāi)始跑操，然后就是一些簡(jiǎn)單的軍訓項目，比如正步走、跑步走、團隊配合游戲等；早餐后8：30開(kāi)始上生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)習課，到12點(diǎn)，再排隊去吃飯。中午沒(méi)有午休時(shí)間，13：00繼續上課，晚上 20：00以后是測驗時(shí)間，每個(gè)隊員都要以互相測驗的方式，回顧當天所學(xué)習的內容。22：30開(kāi)始寫(xiě)日記，班主任要求隊員不間斷地寫(xiě)出自己的心得。從戴爾的角度來(lái)看，大隊培訓的目的是為了讓這些來(lái)自各行各業(yè)的優(yōu)秀人才迅速變成戴爾的職業(yè)打工者，成為為戴爾價(jià)值觀(guān)奉獻全部力量的專(zhuān)業(yè)人士。這是企業(yè)文化的魅力，“因為資源總會(huì )枯竭，唯有文化才能生生不息”。

　　一大隊培訓的第一堂課，要做的第一件事情是“選班長(cháng)”。在戴爾客服中心的會(huì )議室里，一大隊的 80人將通過(guò)競聘的方式產(chǎn)生了出大隊培訓班的班長(cháng)，競聘方法是讓隊員自己毛遂自薦，并在講臺上發(fā)表即興講演。如果有幾個(gè)隊員同時(shí)舉手，就依次上臺演講，大家聽(tīng)完他們的演講后，班主任會(huì )讓演講者轉過(guò)身背朝著(zhù)大家，然后讓底下的隊員以舉手的方式表決。這樣的方式在整個(gè)培訓過(guò)程中，每天大班長(cháng)都得接受全體隊員對他的投票，如果超過(guò)40%的隊員認為他不稱(chēng)職，則由班主任宣布撤消他大隊培訓班班長(cháng)職務(wù)。然后，全體隊員再重新競聘班長(cháng)一職。在競聘班長(cháng)這個(gè)環(huán)節上，筆者的表弟成竹故意保持低調，因為他十分清楚，在一群聰明人面前毛遂自薦是一件很危險的事情。他的這一判斷很快就得到了驗證，大班開(kāi)課3天就有3名毛遂自薦的班長(cháng)因為管理不善而被班主任撤消了職務(wù)，并且得到一張紅牌警告，如果再拿一張紅牌就會(huì )被踢出訓練營(yíng)，從此告別戴爾。所以，在3個(gè)毛遂自薦的家伙被紅牌警告之后，再也沒(méi)有人膽敢擔任班長(cháng)了。在私底下大家甚至想請求班主任，由大家“抽簽決定班長(cháng)人選”。得知大家都不愿意擔任班長(cháng)，總教官提出了一條激勵制度，擔任班長(cháng)的人如果連任成功可以獲得20個(gè)基本分，而被撤消班長(cháng)職務(wù)只扣10個(gè)基本分（扣10分等于一張紅牌）聽(tīng)了總教官的話(huà)，又有一名曾經(jīng)在海南打拼過(guò)的戴爾新人，他勇敢地推薦了自己，可是并沒(méi)有能夠扭轉乾坤，晚自習的時(shí)候成竹就預料到他將被紅牌罰下。這些領(lǐng)了紅牌的隊員，都不是因為自己的原因而受到懲罰。原因是，他們沒(méi)有盡到幫助隊員不出差錯的責任，而少數隊員出錯被扣分以后就會(huì )對班長(cháng)進(jìn)行批評，然后要求班長(cháng)承擔領(lǐng)導責任。

　　根據成竹觀(guān)察，隊員們最容易出錯的環(huán)節是“遲到”、“中午上課打瞌睡”、“早晨集合衣冠不整”以及忘記寫(xiě)心得和日記�？鄯值脑�因是由于隊員們疲勞、習慣和忽視細節等幾個(gè)方面造成的。此時(shí)，距離第一階段訓練結束只剩下6天，當天晚上成竹決定毛遂自薦擔任一次班長(cháng)，為此一直準備到午夜。

　　第五天早晨一上課，這位曾經(jīng)闖蕩海南島的仁兄就被紅牌拿下，恐懼感在整個(gè)教室里蔓延。成竹是在班主任反復做工作的情況下，站起身走上講臺的，他的演講題目叫：“怎樣才能不讓班主任扣分”。

　　他對全體隊員說(shuō)道：“不被扣分的唯一方法就是，互相監督，互相提醒，因為出錯的地方都是細節問(wèn)題，一般自己很難全部注意到。掌握主動(dòng)權的是全體隊員，而不是班主任和總教官。”見(jiàn)大家沒(méi)有任何響應，成竹又說(shuō)：“昨晚我想出了幾條制勝法寶，想獻給諸位，大家說(shuō)好不好��！”聽(tīng)到大家齊聲叫好，成竹故意說(shuō)道，你們聲音太小，我根本聽(tīng)不見(jiàn)！下面大家跟著(zhù)我一起大聲說(shuō)——“好”。隨后，成竹手持隊員的名單問(wèn)到：“邊疆同志好不好��！”教室里的全體隊員，齊聲喊到“邊疆是最棒的！”：“張志鵬同志好不好��！”“張志鵬是最棒的！”……就這樣，成竹帶領(lǐng)全體隊員為每一個(gè)隊員歡呼叫好，他用全體隊員互相肯定的方式，消除了恐懼，破除了隊員之間的隔閡，將隊員的心籠絡(luò )到了一起。

　　隨后，他拿出了一張A3大小的紙牌，上面用毛筆寫(xiě)著(zhù)：“我還沒(méi)有起床，請用冷水叫醒我�。�！”成竹對大家說(shuō)，“遲到是扣分的重災區，為了避免遲到丟分，每天晚上睡覺(jué)前，我會(huì )在每間宿舍的門(mén)外掛上這個(gè)牌子，當我叫醒最后一個(gè)隊員的時(shí)候再收回這些牌子。如果大家同意我的叫醒方法，我就能夠確保沒(méi)有人會(huì )遲到。”話(huà)音剛落，教室里響起了熱烈的掌聲。

　　成竹解決下午上課打瞌睡的方法是：每堂課開(kāi)始前做一套互相按摩的“破冰游戲”，游戲的主要作用是提神醒腦，更加重要的是，隊員通過(guò)與前后左右隊員之間肢體接觸和互助，達成了信任和情感交流。

　　對于其他容易出錯的細節問(wèn)題，解決方案是，“隊員之間互相提醒，是每個(gè)人的義務(wù)和責任”。另外，作為大班班長(cháng)，我愿意做你們大家的服務(wù)員，有事請立刻告訴我。說(shuō)完成竹啪的一聲立正，然后他挺起胸膛向全體隊員行了一個(gè)標準的軍禮。成竹此舉把大家給震撼了，只聽(tīng)見(jiàn)總教官發(fā)出指令：“起立，敬禮！”全體教官和班主任與全體隊員之間敬軍禮。“禮畢”總教官宣布。

　　當天晚上，成竹在日記里寫(xiě)道：“團隊領(lǐng)導最基本的素質(zhì)，是放下身段，懂得點(diǎn)燃隊員的熱情。只有這樣的人，才有資格擔任團隊的領(lǐng)導者。”第二天成竹獲得了全體隊員的一致肯定，也獲得了教官和班主任的肯定，成為第一個(gè)獲得了連任的班長(cháng)。

　　但是，根據戴爾訓練大綱的規定，獲得連任資格以后，成竹只證明了自己的團隊管理能力，他還必須證明自己有培養接班人的能力，他必須在全體隊員中指定一個(gè)接班人，接替自己的班長(cháng)職務(wù)，然后幫助這位接班人取得連任。如果成竹選擇的接班人不能連任，那么成竹和他的接班人就一起失敗了，他必須為接班人的失敗買(mǎi)單，從而失去剛剛拿到手上的20個(gè)基本分。在隊員們、教官們和班主任的注視下，陳竹看著(zhù)那位曾經(jīng)在海南闖蕩過(guò)的老兄，說(shuō)道：“請問(wèn)，邊疆隊員，你還有沒(méi)有勇氣接受我的推薦，擔任大班班長(cháng)呢？”

　　邊疆是吉林延邊的朝鮮族人，他給人留下的第一眼印象是：“正直，敢于不顧一切地追求自己的理想”。成竹推薦他的原因，是想給“正直的人”一次“跌倒再爬起來(lái)”的機會(huì )，同時(shí)成竹也很想結交邊疆這樣的朋友。

　　聽(tīng)到成竹表示“將與全體隊員一起支持邊疆干好班長(cháng)工作”的話(huà)以后，這位剛強的東北人含淚發(fā)表了一個(gè)激情演講，“成功，就是跌倒再爬起來(lái)”。此后，邊疆把成竹視為在戴爾公司最值得信賴(lài)的工作伙伴。晚上，成竹在日記中寫(xiě)道：“接班人的推薦制度，將使戴爾更加強大，將使戴爾涌現出更多后起之秀。我一定要與比我更年輕的人成為朋友。”