“計劃趕不上變化”，是H公司主管IT部門(mén)的盧經(jīng)理過(guò)去常說(shuō)的一句話(huà)。他的話(huà)并非牢騷，而是真實(shí)地表達了這幾年信息化規劃和需求之間，“按下葫蘆浮起瓢”的窘境。

　　H公司是一家比較注重規范管理的建筑企業(yè)，也十分注重信息化應用。但是，由于施工過(guò)程的復雜性，信息化在解決了“提高工作效率”的問(wèn)題之后，面臨著(zhù)如何提升管理績(jì)效的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題讓盧經(jīng)理感覺(jué)到，靠過(guò)去那種解決技術(shù)問(wèn)題的方式來(lái)推動(dòng)，已經(jīng)遇到了新的矛盾。

　　技術(shù)和業(yè)務(wù)誰(shuí)“當家”

　　在IT技術(shù)還不是很普及的時(shí)候，盧經(jīng)理的部門(mén)仿佛有一種優(yōu)越感。“但是也真辛苦”，回憶起公司“從無(wú)到有”建設信息化，推廣各類(lèi)部門(mén)級應用系統的體會(huì )，盧經(jīng)理有一大堆故事可講。

　　但是，最近一、二年的情況似乎有所不同。“系統之間的整合成了頭等大事”，盧經(jīng)理對這個(gè)問(wèn)題有自己的看法，“‘整合’的好處和必要性大家都知道，但究竟怎么整合，往往就成為爭論的焦點(diǎn)。”

　　一段時(shí)間以來(lái)，業(yè)務(wù)部門(mén)認為“整合”就是要重新明確業(yè)務(wù)部門(mén)的職責；而IT部門(mén)則強調“在理順流程的基礎上更新系統”。這兩方面的意見(jiàn)，看似不同，實(shí)際上最后都歸結為“技術(shù)和業(yè)務(wù)‘誰(shuí)當家’的問(wèn)題。”

　　當然，盧經(jīng)理也承認這么說(shuō)有點(diǎn)“簡(jiǎn)單化”。難點(diǎn)在于，一套系統并非可以簡(jiǎn)單地看作IT系統，也不能簡(jiǎn)單地看作業(yè)務(wù)運行環(huán)境，“實(shí)際上每套信息系統的背后，都貫穿著(zhù)對業(yè)務(wù)管理的規范、程序和標準，某種程度上說(shuō)，信息系統就是業(yè)務(wù)規范的‘固化’。”

　　“被自己的繩子絆倒”

　　一旦從“固化”的角度理解信息系統，就可以發(fā)現“變革之難”到底發(fā)生在什么地方。盧經(jīng)理說(shuō)，目前已經(jīng)在運行的信息系統，無(wú)論是財務(wù)系統、施工計劃系統、預算系統等等，都“經(jīng)不起變化的‘折騰’”。

　　但是，平心而論，哪個(gè)企業(yè)不是在充滿(mǎn)變數的環(huán)境中尋找機會(huì )，作出應變決策的？在要求信息系統有一定的靈活性，能夠應對企業(yè)競爭環(huán)境和市場(chǎng)變化的時(shí)候，“原來(lái)所說(shuō)的‘充滿(mǎn)智慧結晶’的軟件系統，好象一下子‘變傻’了”，盧經(jīng)理舉例說(shuō)，比如公司拓展業(yè)務(wù)類(lèi)型，介入新的建筑市場(chǎng)，需要從基礎數據、工程預算、人力資源，甚至會(huì )計科目上，對信息系統加以調整。

　　“這種調整并非是局部的，它所帶來(lái)的影響是全局性的”，H公司這幾年的變化，充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。從剛開(kāi)始的工業(yè)建筑市場(chǎng)切入民用建筑市場(chǎng)，就是一個(gè)巨大的變革。信息系統如果沒(méi)有足夠的靈活性，以最小的代價(jià)迅速反映出這種變革的需求，“我們立刻就會(huì )面臨被自己的‘繩子絆倒’的境況”，盧經(jīng)理說(shuō)這話(huà)的時(shí)候，顯得十分憂(yōu)慮。

　　風(fēng)險也需要管理

　　“這其實(shí)是信息系統隱含的風(fēng)險”，盧經(jīng)理的看法很有代表性，它代表了人們思考“企業(yè)信息化的‘下一步’是什么”的問(wèn)題時(shí)的普遍認識。

　　信息系統的建設過(guò)程實(shí)際上充滿(mǎn)了風(fēng)險。“過(guò)去我們總認為是技術(shù)風(fēng)險，總設想能通過(guò)‘合理選型、合理開(kāi)發(fā)’來(lái)把這個(gè)風(fēng)險最小化”，盧經(jīng)理認為，“現在我們公司的業(yè)務(wù)和戰略變革過(guò)程，提出了一個(gè)更深層次的問(wèn)題：如何面對變革的風(fēng)險。”

　　“一勞永逸的思想，多少年不落后的思想，其實(shí)是不現實(shí)的”，H公司的信息化之旅，真切地揭示了這樣的觀(guān)點(diǎn)。“對于‘變革是常態(tài)’的現代企業(yè)生存環(huán)境，信息系統的規劃、開(kāi)發(fā)實(shí)施、維護、控制和管理，必須樹(shù)立‘變革管理’、‘風(fēng)險管理’的意識。”

　　實(shí)際上這種觀(guān)點(diǎn)也正是現在IT業(yè)界出現正視“風(fēng)險”，加強“風(fēng)險管理”的深刻背景。

　　風(fēng)險管理，需要以動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷，同樣需要以動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)看待信息系統的更新、整合和完善。盧經(jīng)理今年的任務(wù)，可以說(shuō)有一個(gè)新的變化，就是更加貼近企業(yè)“變革”的實(shí)際，從反映企業(yè)變革的需求出發(fā)，從服從企業(yè)戰略需要出發(fā)，看待信息系統建設的“下一步”。

　　風(fēng)險管理是IT項目管理的“常態(tài)”

　　曾任職IBM、埃森哲咨詢(xún)公司，有30余年項目管理經(jīng)驗的Richard Murch先生，現在是美國Columbus公司的咨詢(xún)顧問(wèn)和項目經(jīng)理。在他2001年出版的《IT項目經(jīng)理實(shí)踐入門(mén)（Project Management：Best Practices For IT Professionals）》一書(shū)中，著(zhù)重強調了IT項目的風(fēng)險管理問(wèn)題。

　　1995年跨掉的倫敦歷史最悠久的巴林銀行，成立于1765年。該銀行設在新加坡分支機構的職員Nicholas Leeson（里森）的違規操作，導致已經(jīng)運轉了230年的巴林銀行幾乎一夜間灰飛湮滅。事后人們的分析指出，沒(méi)有足夠的風(fēng)險防范措施，特別是涉及網(wǎng)絡(luò )交易的風(fēng)險防范，導致數十億美元的非法交易在人們的眼皮下逃脫了監管，是毀滅巴林銀行的主要原因。

　　Murch把IT項目管理中的風(fēng)險劃分為5類(lèi)：外部風(fēng)險，如市場(chǎng)變化、新的行業(yè)標準、合并與收購事件、政策法規、網(wǎng)絡(luò )故障和災難、自然災害等；成本風(fēng)險，如未能預見(jiàn)的項目范圍偏離、擴展和變更，對項目成本的估計出現差錯，預算和進(jìn)度超計劃等；進(jìn)度風(fēng)險，如技術(shù)和內部溝通出現障礙，資源缺乏和資源不恰當的調度等；技術(shù)風(fēng)險，缺乏有效的軟件測試和系統測試，未能預見(jiàn)技術(shù)與系統的復雜性，技術(shù)與業(yè)務(wù)的整合缺陷等；執行風(fēng)險，如未能給關(guān)鍵人物授權，系統發(fā)布時(shí)機出現判斷錯誤等。

　　以上風(fēng)險類(lèi)型中有3個(gè)關(guān)鍵因素值得注意：第一是識別風(fēng)險存在的關(guān)鍵控制點(diǎn)；其二是對風(fēng)險進(jìn)行評估；其三是對風(fēng)險控制進(jìn)行規劃與管理。

　　Murch的觀(guān)點(diǎn)是，風(fēng)險管理是項目管理中的“常規內容”。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)值得IT項目經(jīng)理認真思考。很多項目經(jīng)理將項目風(fēng)險列為“意外事件”，只是在“出現了‘意外事件’之后，再考

　　rch的觀(guān)點(diǎn)是，風(fēng)險管理是項目管理中的“常規內容”。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)值得IT項目經(jīng)理認真思考。很多項目經(jīng)理將項目風(fēng)險列為“意外事件”，只是在“出現了‘意外事件’之后，再考慮如何消除事件的影響”，這種意識對項目風(fēng)險管理是十分有害的。

　　當然，考慮風(fēng)險控制將會(huì )在預算裕量、備擇計劃、資源儲備和進(jìn)度調整方面，要求項目經(jīng)理?yè)碛幸欢ǖ淖灾鳈嗖⒌玫绞跈�。在某種程度上，會(huì )增加項目的成本。但是，防范風(fēng)險的投入對公司來(lái)說(shuō)，是絕對必要的。

　　IT項目雖然是一個(gè)基于智力活動(dòng)的項目構造過(guò)程，其間所使用的項目控制方法和系統開(kāi)發(fā)方法，表面上看具有很強的確定性；但是，由于現實(shí)世界的復雜性、環(huán)境的變化和IT項目并非能完整表達用戶(hù)的實(shí)際需求，風(fēng)險和變更在IT項目中無(wú)所不在。

　　現代項目管理，已經(jīng)將“變革（Change）”作為項目生命周期的“常態(tài)”。在傳統的計劃、組織、實(shí)施、評估、財務(wù)控制等典型的項目管理職能中，風(fēng)險管理作為一項核心職能之一，受到了越來(lái)越多的關(guān)注。