現代工程是以合同管理為中心的，是經(jīng)過(guò)我國工程項目管理實(shí)踐證明了的行之有效的項目管理制度。然而我國還有相當多的建筑業(yè)企業(yè)即承包商，在工程項目管理中，仍然是以傳統的以調度為中心的現場(chǎng)管理，致使企業(yè)在合同管理體系，合同履行分析，以及分包合同管理上存在著(zhù)三大缺陷，造成了企業(yè)項目管理的龍頭偏位，項目投入產(chǎn)出的不對稱(chēng)，效益從合同管理的缺陷中流失，成為承包商必須盡快克服的管理障礙。

　　一、承包商合同管理體系的缺陷及其改進(jìn)

　　承包商的合同管理體系指的是，為實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標，以合同管理為龍頭，建立有效的合同管理組織體系，明確分工，各司其責，相互溝通，環(huán)環(huán)緊扣，使合同管理運作效果達到最優(yōu)。在合同管理體系上，我們承包商有兩個(gè)明顯的缺陷：

　　一是企業(yè)合同履行主體分工不明確。主要表現在：把項目部或項目管理作為合同責任主體，企業(yè)法人遠離合同管理，合同管理責任主體錯位，造成企業(yè)法人對合同管理弱化。我們經(jīng)�？梢钥吹�，企業(yè)在對某項目投標中標簽訂合同后，與項目經(jīng)理簽訂內部經(jīng)營(yíng)責任書(shū)，把合同直接授予項目經(jīng)理或項目部，企業(yè)法人對合同履行情況就不再過(guò)問(wèn)了。只要求項目經(jīng)理按經(jīng)營(yíng)責任書(shū)返回企業(yè)利潤就行了。其后果是，項目經(jīng)理只對企業(yè)上交利潤的那一部分負責，能上交利潤的就是功臣，而對項目上帶來(lái)巨大虧損可以開(kāi)脫責任一筆勾銷(xiāo)。這就是為什么我們很多在建工程項目大部分虧損的重要原因。

　　項目經(jīng)理能不能作為合同責任主體？顯然不能，原因有三個(gè)：其一項目經(jīng)理作為自然人不能承擔消極的或積極的合同履行的法律后果，合同法律履行的后果只能由企業(yè)法人來(lái)?yè)�。其二項目一次性，項目部組織的暫時(shí)性，項目經(jīng)理的任期性，責任主體無(wú)法到位，因為合同履行后果一般體現在工程竣工后。其三項目經(jīng)理承受能力有限，不可能對項目巨大虧損負經(jīng)濟責任。

　　由此可見(jiàn)，合同履行主體的界定應該是：

　�。�1）企業(yè)法人是合同履行的責任主體。合同履行的最終責任要落實(shí)到企業(yè)法人身上，合同的最終權益也應由企業(yè)法人來(lái)享有，只有這樣界定，企業(yè)法人對項目合同的監管才能到位，項目經(jīng)理負盈不負虧的問(wèn)題才會(huì )得到有力約束。

　�。�2）項目經(jīng)理和項目部是合同履行的執行主體。其主要職責是以合同管理為中心，強化全員合同意思，全面履行合同，認真研究合同條件，全面收集合同履行過(guò)程中的原始依據，根據合同及時(shí)認真地開(kāi)展索賠，以維護企業(yè)的合法權益。

　　二是企業(yè)法人合同管理部門(mén)與項目部合同管理部門(mén)工作脫節。表現在企業(yè)合同管理部門(mén)缺乏對項目合同管理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導，項目部未能及時(shí)反饋合同履行中的信息，致使對企業(yè)合同履行中的關(guān)鍵問(wèn)題缺乏企業(yè)合同專(zhuān)家的集體會(huì )診。造成項目合同管理出現漏洞無(wú)法彌補。對此，要求企業(yè)法人合同主管部門(mén)對工程項目合同應分類(lèi)建檔，跟蹤合同履行進(jìn)展，定期實(shí)行合同評審制度，及時(shí)發(fā)現和糾正重大偏差，積極參與合同糾紛的解決。項目部合同管理部門(mén)，定期向企業(yè)提供項目合同履行的情況詳細書(shū)面報告，對合同中的疑難問(wèn)題要主動(dòng)聘請企業(yè)合同專(zhuān)家及時(shí)處理。

　　二、合同履行存在的缺陷及改進(jìn)

　　國外承包商無(wú)論在魯布革工程，還是二灘和小浪底工程，都十分重視合同履行分析，他們對待合同“讀圣經(jīng)一樣，天天念合同經(jīng)”，經(jīng)常研究對照合同，從中找出問(wèn)題，趨利避害，國內承包商在合同管理中的最大差距也就在于此。一是沒(méi)有做或不會(huì )做合同履行分析，出現問(wèn)題才去查找原始合同文件。二是沒(méi)有做或沒(méi)有能力做合同交底，沒(méi)有形成以合同為中心的技術(shù)交底，合同的責任無(wú)法在項目活動(dòng)中體現出來(lái)。三是認為合同履行是經(jīng)營(yíng)部門(mén)的事，形成“營(yíng)的不用，用的不知”，即管理合同的部門(mén)具體不運用合同，真正要落實(shí)合同責任的部門(mén)和人員卻不知曉合同內容。合同履行分析是承包商落實(shí)合同責任，分享合同權益的關(guān)鍵性措施。它體現了合同管理水平的高低，通過(guò)對合同進(jìn)行分類(lèi)歸檔，專(zhuān)項細分，對照項目，解釋說(shuō)明，把原始合同文本變成執行合同文件，使合同執行人員明確合同責任在哪里，便于實(shí)施全員合同控制。

　　合同履行分析要求合同管理人員能夠準確地解釋合同，通過(guò)對合同的總體分析和詳細分析，形成合同執行文件。合同總體分析重點(diǎn)是合同協(xié)議書(shū)和合同文件，把合同規定落實(shí)到帶全局性問(wèn)題上，合同詳細分析，就是把合同規定的內容落實(shí)到合同事件上，通過(guò)制作合同事件表把合同的責任分解到具體施工部位，工序、工種和人員崗位上。

　　合同履行分析還要求做好合同交底。通過(guò)管理部門(mén)逐層陳述合同意圖、合同要點(diǎn)及合同執行計劃，使合同責任落到實(shí)處。第一步，企業(yè)合同管理人員向項目經(jīng)理及合同管理人員已進(jìn)行合同交底，全面陳述合同背景，合同工作范圍、合同目標、合同執行要點(diǎn)，并解答項目經(jīng)理及項目管理人員提出的問(wèn)題，形成合同交底記錄。第二步，項目合同管理人員向項目職能部門(mén)負責人進(jìn)行合同交底，陳述合同基本情況，合同執行計劃，各職能部門(mén)的執行要點(diǎn)，合同風(fēng)險防范措施，并解答各職能部門(mén)提出的問(wèn)題，形成交底記錄，第三步，各職能部門(mén)負責人向其所屬執行人員進(jìn)行合同交底，陳述合同基本情況，本部門(mén)的合同責任及執行要點(diǎn)，合同風(fēng)險方法措施，并解答所屬人員提出的問(wèn)題，形成書(shū)面交底記錄。第四步，各部門(mén)將交底情況反饋給項目合同管理人員，由其對合同執行計劃、合同管理程序，合同管理措施及風(fēng)險防范措施進(jìn)一步修改完善，最后形成合同管理文件，下發(fā)各執行人員，指導其管理活動(dòng)。

　　三、分包合同管理中心的缺陷及改進(jìn)

　　在建筑市場(chǎng)交易活動(dòng)中，承包商最不規范的交易行為集中反映在項目的轉包和分包問(wèn)題上，表現在違法違規轉包分包屢禁不止，以包代管，包而不管的現象突出。例如某一施工單位在一項僅4100萬(wàn)元的工程中，各類(lèi)分包隊伍多達35家，而經(jīng)勞務(wù)部門(mén)確認合格的僅5家，該項目實(shí)施的結果，使工期延續19個(gè)月，虧損高達1917萬(wàn)元，虧損率48％。事實(shí)說(shuō)明，轉包和過(guò)度分包對工程本身以及承包商的自身利益危害極大。堅決杜絕轉包，解決好過(guò)度分包，是擺在承包商面前亟待解決的最現實(shí)的管理問(wèn)題。怎樣解決過(guò)度分包？

　　第一，要認識到過(guò)度分包的危害和不利。對外而言，過(guò)度分包，會(huì )失去業(yè)主的信任和犧牲未來(lái)的市場(chǎng)。過(guò)度分包帶來(lái)的工程質(zhì)量低劣，安全事項頻繁發(fā)生以及工期拖后，這些都給承包商帶來(lái)嚴重的負面影響，還要承擔分包商違約的連帶責任，對承包商今后的市場(chǎng)開(kāi)拓蒙上了陰影。對內而言，過(guò)度分包還會(huì )失去企業(yè)員工的信任。特別是勞動(dòng)密集型的施工企業(yè)，過(guò)多的勞務(wù)分包，把開(kāi)挖、澆筑施工中的勞務(wù)型崗位都分包出去，必然會(huì )使大批的員工滯留企業(yè)；造成能干的無(wú)事可干，員工收入驟減，生活水平下降，他們必然會(huì )把下崗的責任歸咎企業(yè)，導致企業(yè)不穩定因素產(chǎn)生。另外分包越多，管理的難度也就增大，特別是選擇了不合格的分包隊伍。這種潛在的風(fēng)險更大，使項目的質(zhì)量、進(jìn)度、效益無(wú)法保證。所以，適度分包可以轉移承包工程風(fēng)險，而過(guò)度分包則加劇承包商工程風(fēng)險。

　　第二，嚴格工程分包。堅持工程項目施工自營(yíng)為主的方針，能不分包則堅決不分包，對需要分包的，不同情況區別對待。堅持三看，一看分包是否是業(yè)主的要求。業(yè)主要求分包則分包。二看分包后對項目的總體效益和影響是否更加有利，總體效益好，影響好則分包。三看項目的某些專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平是否超出了自身能力，對干不好的某些專(zhuān)業(yè)技術(shù)則分包。在分包中，對分包隊伍實(shí)行嚴格審查制度。分包隊伍必須具有營(yíng)業(yè)執照，資質(zhì)證書(shū)和施工安全證，對分包隊伍嚴格篩選，并實(shí)行淘汰管理，對沒(méi)有履約能力的和違約的要堅決予以退場(chǎng)。在分包執行項目領(lǐng)導回避制度，項目經(jīng)理不能直接指定分包隊伍，應由項目部職能部門(mén)招聘分包單位，編制審核分包合同。經(jīng)企業(yè)法人和業(yè)主審定批準后，項目經(jīng)理簽訂分包合同并承擔責任。