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2009-10-14 16:27 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】
現代工程是以合同管理為中心的,是經(jīng)過(guò)我國工程項目管理實(shí)踐證明了的行之有效的項目管理制度。然而我國還有相當多的建筑業(yè)企業(yè)即承包商,在工程項目管理中,仍然是以傳統的以調度為中心的現場(chǎng)管理,致使企業(yè)在合同管理體系,合同履行分析,以及分包合同管理上存在著(zhù)三大缺陷,造成了企業(yè)項目管理的龍頭偏位,項目投入產(chǎn)出的不對稱(chēng),效益從合同管理的缺陷中流失,成為承包商必須盡快克服的管理障礙。
一、承包商合同管理體系的缺陷及其改進(jìn)
承包商的合同管理體系指的是,為實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標,以合同管理為龍頭,建立有效的合同管理組織體系,明確分工,各司其責,相互溝通,環(huán)環(huán)緊扣,使合同管理運作效果達到最優(yōu)。在合同管理體系上,我們承包商有兩個(gè)明顯的缺陷:
一是企業(yè)合同履行主體分工不明確。主要表現在:把項目部或項目管理作為合同責任主體,企業(yè)法人遠離合同管理,合同管理責任主體錯位,造成企業(yè)法人對合同管理弱化。我們經(jīng)?梢钥吹,企業(yè)在對某項目投標中標簽訂合同后,與項目經(jīng)理簽訂內部經(jīng)營(yíng)責任書(shū),把合同直接授予項目經(jīng)理或項目部,企業(yè)法人對合同履行情況就不再過(guò)問(wèn)了。只要求項目經(jīng)理按經(jīng)營(yíng)責任書(shū)返回企業(yè)利潤就行了。其后果是,項目經(jīng)理只對企業(yè)上交利潤的那一部分負責,能上交利潤的就是功臣,而對項目上帶來(lái)巨大虧損可以開(kāi)脫責任一筆勾銷(xiāo)。這就是為什么我們很多在建工程項目大部分虧損的重要原因。
項目經(jīng)理能不能作為合同責任主體?顯然不能,原因有三個(gè):其一項目經(jīng)理作為自然人不能承擔消極的或積極的合同履行的法律后果,合同法律履行的后果只能由企業(yè)法人來(lái)?yè)。其二項目一次性,項目部組織的暫時(shí)性,項目經(jīng)理的任期性,責任主體無(wú)法到位,因為合同履行后果一般體現在工程竣工后。其三項目經(jīng)理承受能力有限,不可能對項目巨大虧損負經(jīng)濟責任。
由此可見(jiàn),合同履行主體的界定應該是:
。1)企業(yè)法人是合同履行的責任主體。合同履行的最終責任要落實(shí)到企業(yè)法人身上,合同的最終權益也應由企業(yè)法人來(lái)享有,只有這樣界定,企業(yè)法人對項目合同的監管才能到位,項目經(jīng)理負盈不負虧的問(wèn)題才會(huì )得到有力約束。
。2)項目經(jīng)理和項目部是合同履行的執行主體。其主要職責是以合同管理為中心,強化全員合同意思,全面履行合同,認真研究合同條件,全面收集合同履行過(guò)程中的原始依據,根據合同及時(shí)認真地開(kāi)展索賠,以維護企業(yè)的合法權益。
二是企業(yè)法人合同管理部門(mén)與項目部合同管理部門(mén)工作脫節。表現在企業(yè)合同管理部門(mén)缺乏對項目合同管理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導,項目部未能及時(shí)反饋合同履行中的信息,致使對企業(yè)合同履行中的關(guān)鍵問(wèn)題缺乏企業(yè)合同專(zhuān)家的集體會(huì )診。造成項目合同管理出現漏洞無(wú)法彌補。對此,要求企業(yè)法人合同主管部門(mén)對工程項目合同應分類(lèi)建檔,跟蹤合同履行進(jìn)展,定期實(shí)行合同評審制度,及時(shí)發(fā)現和糾正重大偏差,積極參與合同糾紛的解決。項目部合同管理部門(mén),定期向企業(yè)提供項目合同履行的情況詳細書(shū)面報告,對合同中的疑難問(wèn)題要主動(dòng)聘請企業(yè)合同專(zhuān)家及時(shí)處理。
二、合同履行存在的缺陷及改進(jìn)
國外承包商無(wú)論在魯布革工程,還是二灘和小浪底工程,都十分重視合同履行分析,他們對待合同“讀圣經(jīng)一樣,天天念合同經(jīng)”,經(jīng)常研究對照合同,從中找出問(wèn)題,趨利避害,國內承包商在合同管理中的最大差距也就在于此。一是沒(méi)有做或不會(huì )做合同履行分析,出現問(wèn)題才去查找原始合同文件。二是沒(méi)有做或沒(méi)有能力做合同交底,沒(méi)有形成以合同為中心的技術(shù)交底,合同的責任無(wú)法在項目活動(dòng)中體現出來(lái)。三是認為合同履行是經(jīng)營(yíng)部門(mén)的事,形成“營(yíng)的不用,用的不知”,即管理合同的部門(mén)具體不運用合同,真正要落實(shí)合同責任的部門(mén)和人員卻不知曉合同內容。合同履行分析是承包商落實(shí)合同責任,分享合同權益的關(guān)鍵性措施。它體現了合同管理水平的高低,通過(guò)對合同進(jìn)行分類(lèi)歸檔,專(zhuān)項細分,對照項目,解釋說(shuō)明,把原始合同文本變成執行合同文件,使合同執行人員明確合同責任在哪里,便于實(shí)施全員合同控制。
合同履行分析要求合同管理人員能夠準確地解釋合同,通過(guò)對合同的總體分析和詳細分析,形成合同執行文件。合同總體分析重點(diǎn)是合同協(xié)議書(shū)和合同文件,把合同規定落實(shí)到帶全局性問(wèn)題上,合同詳細分析,就是把合同規定的內容落實(shí)到合同事件上,通過(guò)制作合同事件表把合同的責任分解到具體施工部位,工序、工種和人員崗位上。
合同履行分析還要求做好合同交底。通過(guò)管理部門(mén)逐層陳述合同意圖、合同要點(diǎn)及合同執行計劃,使合同責任落到實(shí)處。第一步,企業(yè)合同管理人員向項目經(jīng)理及合同管理人員已進(jìn)行合同交底,全面陳述合同背景,合同工作范圍、合同目標、合同執行要點(diǎn),并解答項目經(jīng)理及項目管理人員提出的問(wèn)題,形成合同交底記錄。第二步,項目合同管理人員向項目職能部門(mén)負責人進(jìn)行合同交底,陳述合同基本情況,合同執行計劃,各職能部門(mén)的執行要點(diǎn),合同風(fēng)險防范措施,并解答各職能部門(mén)提出的問(wèn)題,形成交底記錄,第三步,各職能部門(mén)負責人向其所屬執行人員進(jìn)行合同交底,陳述合同基本情況,本部門(mén)的合同責任及執行要點(diǎn),合同風(fēng)險方法措施,并解答所屬人員提出的問(wèn)題,形成書(shū)面交底記錄。第四步,各部門(mén)將交底情況反饋給項目合同管理人員,由其對合同執行計劃、合同管理程序,合同管理措施及風(fēng)險防范措施進(jìn)一步修改完善,最后形成合同管理文件,下發(fā)各執行人員,指導其管理活動(dòng)。
三、分包合同管理中心的缺陷及改進(jìn)
在建筑市場(chǎng)交易活動(dòng)中,承包商最不規范的交易行為集中反映在項目的轉包和分包問(wèn)題上,表現在違法違規轉包分包屢禁不止,以包代管,包而不管的現象突出。例如某一施工單位在一項僅4100萬(wàn)元的工程中,各類(lèi)分包隊伍多達35家,而經(jīng)勞務(wù)部門(mén)確認合格的僅5家,該項目實(shí)施的結果,使工期延續19個(gè)月,虧損高達1917萬(wàn)元,虧損率48%。事實(shí)說(shuō)明,轉包和過(guò)度分包對工程本身以及承包商的自身利益危害極大。堅決杜絕轉包,解決好過(guò)度分包,是擺在承包商面前亟待解決的最現實(shí)的管理問(wèn)題。怎樣解決過(guò)度分包?
第一,要認識到過(guò)度分包的危害和不利。對外而言,過(guò)度分包,會(huì )失去業(yè)主的信任和犧牲未來(lái)的市場(chǎng)。過(guò)度分包帶來(lái)的工程質(zhì)量低劣,安全事項頻繁發(fā)生以及工期拖后,這些都給承包商帶來(lái)嚴重的負面影響,還要承擔分包商違約的連帶責任,對承包商今后的市場(chǎng)開(kāi)拓蒙上了陰影。對內而言,過(guò)度分包還會(huì )失去企業(yè)員工的信任。特別是勞動(dòng)密集型的施工企業(yè),過(guò)多的勞務(wù)分包,把開(kāi)挖、澆筑施工中的勞務(wù)型崗位都分包出去,必然會(huì )使大批的員工滯留企業(yè);造成能干的無(wú)事可干,員工收入驟減,生活水平下降,他們必然會(huì )把下崗的責任歸咎企業(yè),導致企業(yè)不穩定因素產(chǎn)生。另外分包越多,管理的難度也就增大,特別是選擇了不合格的分包隊伍。這種潛在的風(fēng)險更大,使項目的質(zhì)量、進(jìn)度、效益無(wú)法保證。所以,適度分包可以轉移承包工程風(fēng)險,而過(guò)度分包則加劇承包商工程風(fēng)險。
第二,嚴格工程分包。堅持工程項目施工自營(yíng)為主的方針,能不分包則堅決不分包,對需要分包的,不同情況區別對待。堅持三看,一看分包是否是業(yè)主的要求。業(yè)主要求分包則分包。二看分包后對項目的總體效益和影響是否更加有利,總體效益好,影響好則分包。三看項目的某些專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平是否超出了自身能力,對干不好的某些專(zhuān)業(yè)技術(shù)則分包。在分包中,對分包隊伍實(shí)行嚴格審查制度。分包隊伍必須具有營(yíng)業(yè)執照,資質(zhì)證書(shū)和施工安全證,對分包隊伍嚴格篩選,并實(shí)行淘汰管理,對沒(méi)有履約能力的和違約的要堅決予以退場(chǎng)。在分包執行項目領(lǐng)導回避制度,項目經(jīng)理不能直接指定分包隊伍,應由項目部職能部門(mén)招聘分包單位,編制審核分包合同。經(jīng)企業(yè)法人和業(yè)主審定批準后,項目經(jīng)理簽訂分包合同并承擔責任。
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