前言

　　在亂花漸欲迷人眼的項目管理領(lǐng)域內，項目經(jīng)理們總是很容易被各種理論說(shuō)服，被各種模型吸引，被各種模版包圍，可是，對一個(gè)具體的項目來(lái)說(shuō)，什么才是最重要的呢，需要做些什么才能讓項目可控，并且朝著(zhù)成功的方向走近呢？

　　去掉繁復的理論體系和證書(shū)的包裹，項目管理的目標其實(shí)很樸素，手段其實(shí)很簡(jiǎn)單，只是為了讓項目成功，做好這樣三件事——計劃、控制、度量。這是筆者根據多年的項目管理實(shí)踐，從實(shí)用的角度出發(fā)，結合多個(gè)理論模型總結出來(lái)的一點(diǎn)經(jīng)驗和體會(huì )，希望能對各位有所啟發(fā)。

　　項目管理的理論體系很多，對項目管理的理解也各不相同，各種組織的最佳實(shí)踐模型更是數不勝數。那么，我們在實(shí)際的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中該如何選擇，如何應用呢？

　　結合各種PM理論基礎和在實(shí)際工作中積累的項目管理經(jīng)驗，筆者認為，對于一個(gè)具體的項目來(lái)說(shuō)，項目管理的核心問(wèn)題不是采用哪種理論體系，不是通過(guò)哪種認證評估，也不是選擇哪個(gè)最佳實(shí)踐模型，而是要做好這樣三件事——計劃、控制、度量。也就是說(shuō)，項目啟動(dòng)之前，要有計劃；項目進(jìn)行當中，要有控制；項目結束之后，要有度量。這樣才能保證項目有的放矢（依照計劃執行）、有據可查（產(chǎn)生管理文檔）并且讓以后類(lèi)似的項目在計劃階段有章可循（參考度量的結果）。

　　下面來(lái)看看我們在計劃、控制和度量這三件事情上需要做些什么。

　　1. 計劃

　　項目的計劃階段一般會(huì )對項目的可行性進(jìn)行分析，并提出若干備選方案，然后根據組織的目標、能力和預算，挑選一個(gè)最適合的方案來(lái)執行。

　　選定方案之后，要根據項目范圍、資源配備和預算等條件，制定出項目的進(jìn)度計劃、人員配置計劃、預算計劃、風(fēng)險管理計劃，以及項目管理所需的其它QA計劃、CM計劃、MA計劃等輔助計劃。

　　2. 控制

　　為了保證項目能夠按計劃順利完成，在項目執行階段，我們有很多工作要做。

　　項目的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制是項目管理中最關(guān)鍵也是最重要的三個(gè)方面，此外還有風(fēng)險的識別和管理，也是影響項目成敗的重要因素之一。

　　項目進(jìn)度管理需要在每個(gè)里程碑或檢查點(diǎn)及時(shí)檢查是否按照計劃要求完成了相關(guān)的工作內容和需要交付的工作產(chǎn)品，以保證項目進(jìn)度在控制之中。

　　質(zhì)量管理是要確保每個(gè)工作階段的可交付產(chǎn)品符合項目和組織的質(zhì)量標準，確保最終交付的產(chǎn)品是合格的，可以使用的。

　　成本管理是為了保證項目不超出組織的預算，對于內部的IT項目而言，員工的工作時(shí)間就是項目的主要成本�；�本上，保證項目按照計劃的進(jìn)度和人員配置完成，就可以保證成本在可控范圍之內。

　　風(fēng)險管理主要是應對突發(fā)的、不確定的因素對項目造成的影響。需要在計劃階段就制定出風(fēng)險應對計劃，在執行階段及時(shí)發(fā)現和識別風(fēng)險，當風(fēng)險發(fā)生時(shí)，采取正確的措施應對，盡量減少負面影響。

　　3. 度量

　　在項目執行過(guò)程中，除了要對項目的進(jìn)度、范圍、質(zhì)量進(jìn)行管理和控制，也要對項目的關(guān)鍵指標（工作量、里程碑、工作產(chǎn)品、人員配置、物理規模等）進(jìn)行度量，通過(guò)各種度量指示器在項目的執行階段持續的跟蹤和記錄項目進(jìn)展情況，及時(shí)發(fā)現進(jìn)度、成本和質(zhì)量上的偏差。

　　除了跟蹤和發(fā)現項目偏差之外，度量的更深層次的意義在于為以后的項目提供可參考的歷史數據，為組織積累經(jīng)驗，提高組織的計劃和估算能力。但是在實(shí)際的項目當中，很多項目經(jīng)理認為，度量對當前項目的意義不大，不愿意花時(shí)間去做度量。