摘要：隨著(zhù)施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣普及，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來(lái)越重要。建筑工程中成本控制與管理貫穿項目投資決策階段、工程設計階段、工程招投標階段、工程施工階段、工程竣工結算階段�？傊�，成本控制與管理貫穿項目實(shí)施的全程的各個(gè)環(huán)節。��

　　關(guān)鍵詞：建筑工程；成本控制；工程項目�お�

　　1、在項目投資決策階段的成本控制與管理

　　首先建立工程項目控制，實(shí)行崗位分工控制，授權批準控制。項目決策控制、概預算控制、價(jià)款支付控制、竣工決算控制和監督檢查。��

　　積極做好項目決策前的準備工作。在投資決策階段做好基礎資料的收集，保證詳實(shí)、準確，如工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況主要材料設備的價(jià)格資料、大宗材料的采購地以及現有已建類(lèi)似工程資料等。��

　　認真做好市場(chǎng)研究。通過(guò)掌握大量的統計數據和信息資料。進(jìn)行綜合分析和處理，并根據市場(chǎng)需求及發(fā)展前景，合理確定工程的規模及建筑標準，編寫(xiě)具有較強的說(shuō)服性和可行性的立項申請，切實(shí)做好項目可行性研究報告。��

　　做好方案優(yōu)化。在完成市場(chǎng)研究以后，結合項目的實(shí)際情況，在滿(mǎn)足生產(chǎn)的前提下遵循“效益至上”的原則，進(jìn)行多方案篩選用各種分析方法進(jìn)行多方案技術(shù)經(jīng)濟比較要在降低工程造價(jià)上下功夫。通過(guò)方案優(yōu)化使工藝流程盡量簡(jiǎn)單，各種配套設施更加合理、實(shí)用。能使廣大消費者接受，從而節約大量資金。��

　　2、在工程設計階段的成本控制與管理

　　優(yōu)化設計方案，滿(mǎn)足建設工程投資的收益要求。初步設計方案完成后，組織有關(guān)的專(zhuān)家進(jìn)行設計優(yōu)化，從安全、功能、標準和經(jīng)濟等方面全面權衡，確定一個(gè)較合理的設計方案，使最終設計方案既科學(xué)又經(jīng)濟。��

　　對工程項目實(shí)行限額設計。限額設計是以項目可行性研究報告所批復的確定建設規模建設內容、建設標準為依據，在投資估算限額范圍內進(jìn)行工程設計，以提高投資的經(jīng)濟效益。設計過(guò)程中要按各專(zhuān)業(yè)進(jìn)行投資分解，分塊限額，具體分配到單元和專(zhuān)業(yè)，形成橫向控制和縱向控制相結合，在設計中以控制工程量為主要內容，抓住控制工程造價(jià)的核心，從而達到克服“三超”降低建筑工程成本的目的審核概預算，提出改進(jìn)意見(jiàn)。設計階段概算及施工圖預算要求全面準確，力求不漏項不留缺口，并要考慮足夠的各種價(jià)格浮動(dòng)因素和政策性調整因素。��

　　3、在工程招投標階段的成本控制與管理��

　　招標管理建設工程招投標制度是建設單位控制工程造價(jià)的有效手段，建設單位要充分利用招投標這一有效競爭手段進(jìn)行工程造價(jià)控制。這就要求招標文件編制的規范和嚴謹。��

　　招標文件要明確工程地址、現場(chǎng)條件、狀況、工程概要、工程招標范圍、工程承包方式、計價(jià)依據、工程預付款進(jìn)度款支付及結算方式工期質(zhì)量要求、技術(shù)要求、評標細則、截標開(kāi)標、評標時(shí)間、投標報價(jià)要求、合同價(jià)的確定方式、投標書(shū)的符合性要求、主要合同條款施工圖紙及圖紙會(huì )審答疑內容、工程量清單等實(shí)質(zhì)性的內容，另外還要明確投標人統一計價(jià)口徑、統一計量依據，以標價(jià)合理等綜合條件選擇合適的施工單位，從而提高招標工作質(zhì)量在堅持“公開(kāi)、公平、公正”的原則下，選擇一個(gè)既能降低工程造價(jià)成本，又能保證工程按質(zhì)按時(shí)完成的中標單位。��

　　在此階段，項目經(jīng)理、造價(jià)部門(mén)人員應積極參與，要充分熟悉并理解整個(gè)招標文件的內容，并以專(zhuān)業(yè)的眼光找出業(yè)主招標文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)現，不是為投標提疑用的，而是為工程技巧報價(jià)提供依據，為今后工程實(shí)施中索賠做好準備。我們還應該對投標工程成本進(jìn)行預測。通常我們根據施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應定額進(jìn)行組價(jià)，材料價(jià)按市場(chǎng)詢(xún)價(jià)，得出施工工程基本直接費，在此基礎根據技術(shù)部門(mén)提出的技術(shù)措施，如維護、標化、臨設、機械配備等算出工程措施費。同時(shí)根據該工程的規模，計算出現場(chǎng)管理、規費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預算成本，以此作為公司投標報價(jià)的最低報價(jià)。

　　4、在工程施工階段的成本控制與管理

　�。�1）要加強“質(zhì)量成本”控制。“質(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類(lèi)。保證質(zhì)量往往會(huì )引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來(lái)。長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統一關(guān)系，習慣于強調工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項工程而言；利潤指數可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會(huì )增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。當然對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過(guò)合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過(guò)剩。無(wú)論是質(zhì)量不足或過(guò)剩，都會(huì )造成質(zhì)量成本的增加，都要通過(guò)質(zhì)量成本管理加以調整。質(zhì)量成本管理的目標是使四類(lèi)質(zhì)量成本的綜合達到最低值。

　�。�2）要加強“工期成本”控制。“工期成本”是指為實(shí)現工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實(shí)現合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì )引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì )盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。“質(zhì)量成本”和“工期成本”是對施工成本造成影響的具有一定隱蔽性的因素，容易被忽視，因此應該給予重視并把這種影響明朗化。��

　　5、在工程竣工結算階段的成本控制與管理

　　這個(gè)階段是工程造價(jià)控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來(lái)說(shuō)，由中標價(jià)加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結算額。在編制決算時(shí)不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時(shí)要把聯(lián)系單當成支票、現金那樣重點(diǎn)保管，有些分包的決算應與專(zhuān)業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應組織有關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，決算數是否大于財務(wù)成本，決算上的材料數量、價(jià)格與實(shí)際耗用量、采購價(jià)是否基本吻合。��

　　6、在項目實(shí)施全部過(guò)程中人力資源與物資材料的成本控制與管理��

　　關(guān)于材料設備成本控制，一是要控制好材料設備的采購價(jià)格，成立兩個(gè)人（有利于互相監督，減少采購中因腐敗而造成的成本增加）以上的材料投標小組進(jìn)行招標，找到合適的材料設備供應商（同等條件下，選取強者，這有利于強強聯(lián)合），盡可能把服務(wù)性的工作如運輸服務(wù)！材料檢測等，交給供應商，減少費用支出，同時(shí)要注意供應商的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)保障，這也是成本控制的內容之一；二是對材料進(jìn)入工地要有計劃，一定要結合實(shí)際制定全面的材料進(jìn)場(chǎng)規劃和施工工藝，這樣利于場(chǎng)地堆放、材料管理、材料使用、資金資源調配，減少浪費。

　　關(guān)于人工成本控制，要改變傳統觀(guān)念，選擇協(xié)調配合高效的專(zhuān)業(yè)隊伍，合理配置管理人員，是保證有效管理的關(guān)鍵。項目部的組建，從項目經(jīng)理、技術(shù)負責、施工員、材料員、倉管到后勤、財務(wù)等，尤其是后勤，一定要進(jìn)行合理配置。操作工人基本上都是以專(zhuān)業(yè)班組的形式存在的。所以開(kāi)始項目時(shí)，除了組織完善的項目部以外，選擇 科學(xué) 、合理的專(zhuān)業(yè)班組，也是人工成本控制的關(guān)鍵。傳統的建筑施工企業(yè)在選擇專(zhuān)業(yè)施工隊伍時(shí)，往往以?xún)r(jià)格為主要考慮因素。然而在今天高質(zhì)量的施工要求下，選擇最便宜的施工隊伍，容易導致施工質(zhì)量無(wú)法保證，勞動(dòng)力組織不到位、工期拖延，從而增加施工成本。畢竟人工費用占工程總額比例不大，最重要的是滿(mǎn)足施工質(zhì)量、施工進(jìn)度的要求，這樣才能創(chuàng )造更大的綜合效益。此外，專(zhuān)業(yè)隊伍的選擇應由項目經(jīng)理、總施工組織選擇，交施工員管理。另外，還要合理配置管理部門(mén)和現場(chǎng)辦公設備，提高工作效率，增強管理能力。