市場(chǎng)化運作機制的主要背景

　　長(cháng)期以來(lái)，上海隧道工程股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)隧道股份）在發(fā)展中，比較重視工程施工和技術(shù)創(chuàng )新，但在項目管

　　管理和成本控制方面還是比較薄弱。主要問(wèn)題是：分包項目成本居高不下，經(jīng)營(yíng)及施工利潤空間越做越��；分包管理機制不健全，施工質(zhì)量和廉政建設難以從制度上保證；由于沒(méi)有成本優(yōu)勢及管理上的滯后，公司的市場(chǎng)競爭力不強。

　　為了更好地解決上述管理中的問(wèn)題，公司在2004年初提出“發(fā)展重在質(zhì)，管理重在嚴”的治企方針。從企業(yè)發(fā)展的戰略高度，重點(diǎn)研究了如何建立長(cháng)效可行的管理機制和實(shí)現企業(yè)利潤最大化這兩個(gè)主要環(huán)節，提出了工程分包項目面向市場(chǎng)、實(shí)行公開(kāi)招投標的基本思路。

　　接下來(lái)，針對分包項目，公司決策層決定推行招投標管理的市場(chǎng)化運作機制。公司決定自2004年5月起，所承建的各類(lèi)工程項目，其目標成本額在100萬(wàn)元以上的必須進(jìn)行社會(huì )公開(kāi)招標。2005年1月起，又將招投標范圍從原規定的下限調整為80萬(wàn)元以上。限額以下的原則上不需要進(jìn)行招標，但仍須實(shí)行比價(jià)和公司統一審批。公司通過(guò)分包招投標市場(chǎng)化運作機制的實(shí)施，達到以下目的：降低工程項目成本，擴大主業(yè)利潤，提高公司經(jīng)濟運行的質(zhì)量；造就一支懂技術(shù)、會(huì )管理、善經(jīng)營(yíng)的、高素質(zhì)的職業(yè)項目經(jīng)理隊伍；培育一批誠信度高的、能與隧道股份專(zhuān)業(yè)互補的合格分包隊伍網(wǎng)；建立和規范建筑市場(chǎng)秩序，為承發(fā)包雙方創(chuàng )造公平的競爭環(huán)境；有利于遏止建設領(lǐng)域常見(jiàn)的不健康因素以及腐敗現象。

　　分包項目招投標市場(chǎng)化的具體運作

　　明確工程分包招標管理部門(mén)及職責。項目經(jīng)理部是工程分包管理的責任單位。負責分包申請、招標文件編制、簽訂合同以及負責對中標單位進(jìn)行管理；項目管理部（或專(zhuān)業(yè)分公司）是項目經(jīng)理部的主管單位，負責對分包申請、招標文件進(jìn)行預審；工程管理部是分包申請的審批單位，負責審批分包申請，考察投標單位以及審核招標文件；分包管理辦公室是分包工作的主要管理機構，負責招標組織籌備、信息發(fā)布、考察投標單位并評定其施工資質(zhì)及資格等；經(jīng)營(yíng)發(fā)展部是投標文件的審核單位，負責審核招標文件中的商務(wù)條款、報價(jià)規定以及對投標文件的完整性、響應性進(jìn)行評定；公司監察室是招投標工作的監督部門(mén)，負責對招投標工作的監督；公司總經(jīng)濟師室是分包招標工作管理的責任單位，負責分包招投標文件的制定及解釋工作。

　　制定規范有序的招投標操作流程。在實(shí)施中，將招投標操作流程工作分為三個(gè)階段：申請審核階段、招標評標階段、中標階段。在申請審核階段：由發(fā)包的項目經(jīng)理部提出申請、做好標書(shū)，遞交給工程管理部審核，審核發(fā)包標底或總價(jià)是否控制在目標成本內，審核同意后，通知分包管理辦公室，進(jìn)行具體分包招投標工作。在招標評標階段：分包管理辦公室向外發(fā)布招投標信息，排出日程。投標單位購買(mǎi)招標文件后，由分包管理辦公室組織投標單位到現場(chǎng)踏勘、答疑。上述程序完成后，由分包管理辦公室通知投標單位和公司評委。開(kāi)標時(shí)所有投標單位和評委同時(shí)在場(chǎng)，公開(kāi)報價(jià)和遞交投標文件。通過(guò)當眾開(kāi)標后，評委對各分包單位逐一評價(jià)打分，確定入圍單位。在中標階段：由評委根據技術(shù)標與商務(wù)標的綜合評分情況推薦中標單位，并由評委主任即項目經(jīng)理簽發(fā)意見(jiàn)，上報公司領(lǐng)導審批。公司批準同意后，正式由分包管理辦公室通知中標單位辦理承分包合同手續。公司監察室實(shí)施全過(guò)程監督。

　　在整個(gè)招投標過(guò)程中有三項工作十分重要：一是招標文件的編制，這是整項工作的基礎；二是開(kāi)好標前會(huì )，這是確保招投標工作成功的關(guān)鍵；三是搞好評標、詢(xún)標，這是招投標工作的重點(diǎn)。

　　健全嚴格的外分包項目決算審計制度。為了協(xié)助項目經(jīng)理對外分包項目的成本管理，避免虛贏(yíng)實(shí)虧，確保外分包項目通過(guò)招投標、比價(jià)等途徑獲得的利益，真實(shí)地成為公司實(shí)實(shí)在在的利潤，公司頒布了《關(guān)于對外分包項目決算進(jìn)行審計的實(shí)施細則》，明確了由分包管理辦公室承擔此項職能�！秾�(shí)施細則》要求對外分包項目從中標、組織施工到項目結束的經(jīng)濟活動(dòng)和管理進(jìn)行審計，并對其最終績(jì)效進(jìn)行評價(jià)和確定外分包項目決算支付的金額。

　　建立外分包工程項目管理系統。為了加強工程項目招投標的信息管理，公司建立了外分包工程項目管理系統，該系統分為業(yè)績(jì)管理、項目管理、在建工程管理、招投標管理等6個(gè)子目錄。

　　培育規范操作的效能監察機制。為了確保招投標工作有效開(kāi)展，必須健全一整套規范操作的監察機制并強調不得違規。公司對投標截止時(shí)間作了嚴格規定，若有違反即作廢標處理。同時(shí)反復強調保密和紀律，評委不得向外泄密，投標單位不得相互串標，如有發(fā)現違規行為，就嚴肅處理，及時(shí)處罰。另外，我們又對分包招投標中的成本控制、款項支付、履約情況，對分包隊伍建立廉政檔案、績(jì)效檔案、誠信檔案；對規范分包單位領(lǐng)導人員的從業(yè)行為和經(jīng)辦人員的責任追究等進(jìn)行一系列監察�？傊�，公司從機制和操作的兩個(gè)層面（即規范的效能監察機制，嚴格的操作執行程序）上，有效地保證了整個(gè)分包招投標工作健康順利地進(jìn)行。

　　全面推行《職業(yè)項目經(jīng)理管理辦法》的配套措施。公司十分注重管理機制上的相互銜接和配套。在2004年初，公司全面推行《項目經(jīng)理職業(yè)化管理辦法》，其重要意義不僅在于培養一大批職業(yè)化的項目經(jīng)理，更重要的是為一大批項目經(jīng)理安心事業(yè)、體現價(jià)值創(chuàng )造途徑，讓物質(zhì)利益與價(jià)值創(chuàng )造同行，自覺(jué)構筑一道反腐防線(xiàn)，即項目經(jīng)理完全可以在核定的目標成本內

　　一大批職業(yè)化的項目經(jīng)理，更重要的是為一大批項目經(jīng)理安心事業(yè)、體現價(jià)值創(chuàng )造途徑，讓物質(zhì)利益與價(jià)值創(chuàng )造同行，自覺(jué)構筑一道反腐防線(xiàn)，即項目經(jīng)理完全可以在核定的目標成本內，通過(guò)公開(kāi)的工程分包項目招投標機制，進(jìn)一步降低發(fā)包成本，擴大利潤空間來(lái)提升個(gè)人收入。這樣我們就從制度上、機制上，促使并激勵一大批項目經(jīng)理在工作上全力支持和配合招投標工作。

　　抓好招投標各相關(guān)部門(mén)的協(xié)調配合。從實(shí)際出發(fā)，將工程項目外分包單位的招投標的管理平臺，設在分包管理辦公室，由他們來(lái)統一協(xié)調各相關(guān)部門(mén)的工作。他們組織對分包單位有關(guān)招投標的業(yè)務(wù)培訓。在招投標前，他們主動(dòng)與各個(gè)部門(mén)和項目經(jīng)理溝通，明示有關(guān)工作內容，明確有關(guān)程序職責，為項目經(jīng)理部招投標的籌備工作做好充分準備。同時(shí)，對在招投標過(guò)程中出現的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行微調和協(xié)調。根據公司《分包工程招標評標辦法》，確定了技術(shù)標與商務(wù)標評分比例為3：7，若遇技術(shù)要求高的項目，則相應調整比例的原則。

　　推行工程項目分包招投標管理的初步成效

　　進(jìn)一步降低了項目成本，優(yōu)化了公司主營(yíng)業(yè)務(wù)。今年1月～6月已有122家（次）分包單位參加了27個(gè)項目的投標工作。27個(gè)項目目標成本總價(jià)為10886.21萬(wàn)元，分包中標總價(jià)為10073.68萬(wàn)元，中標總價(jià)比公司下達的目標成本降低了812.53萬(wàn)元，降低率為7.46%.企業(yè)成本的有效控制，增強了公司的市場(chǎng)競爭力。2004年在國家宏觀(guān)調控、市政建設投資規模收縮的影響下，公司仍取得了47.6億元的合同簽約額，超出年初計劃數的19％。

　　進(jìn)一步促進(jìn)了分包隊伍的管理和工程質(zhì)量的提高。在這樣的運行機制下，不斷強化了分包單位的管理意識，促進(jìn)了分包單位的競爭能力。不少項目經(jīng)理在日常的分包管理中，也比過(guò)去更敢抓、敢管。2004年竣工工程一次驗收合格率達到100%，工程優(yōu)良率也達到100%.

　　進(jìn)一步健全了分包單位管理，擴大了社會(huì )協(xié)作隊伍。公開(kāi)招投標的實(shí)施，吸引和擴大了一大批分包單位進(jìn)入隧道股份。同時(shí)，為更好地降低工程施工目標成本，創(chuàng )造了更大的回旋余地。

　　進(jìn)一步推進(jìn)了規范、健康、有序的競爭環(huán)境的形成。由于我們在制度上、組織上加強了監督管理，從某種意義上來(lái)講，也降低了項目經(jīng)理的廉政風(fēng)險，從源頭上遏止了一些不健康的誘發(fā)因素及腐敗現象的發(fā)生，進(jìn)而確保工程優(yōu)質(zhì)、干部?jì)?yōu)秀、成本合理、管理提高。同時(shí)，進(jìn)一步體現我們企業(yè)的社會(huì )價(jià)值，即企業(yè)不僅要追求利潤最大化，而且要為促進(jìn)良好的規范誠信的社會(huì )環(huán)境作出貢獻。

　　完善工程項目分包招投標機制的若干思考

　　要進(jìn)一步吸引更多的分包隊伍參與項目招投標。在招標過(guò)程中，有些項目投標的單位還比較少，特別在某些特殊領(lǐng)域內，還需充分運用競爭機制，吸引更多的單位來(lái)參與分包項目的招投標，這方面還有很多工作要做。如對于專(zhuān)業(yè)化程度高，分包隊伍少的分包項目，可采用捆綁式集合招標等形式，并根據實(shí)際情況，適當調整中標規則，使中標價(jià)格真正反映市場(chǎng)價(jià)格。

　　要進(jìn)一步擴大招投標項目的范圍。不少項目經(jīng)理通過(guò)招投標嘗到了甜頭，要求對所有分包項目實(shí)行全覆蓋，公司還將研究逐步降低招投標的下限，并探索在材料、設備采購等方面來(lái)不斷擴大招投標的范圍。

　　要進(jìn)一步加強動(dòng)態(tài)考核和決算審計工作。加強工程的動(dòng)態(tài)管理和考核，特別是要抓好分包項目的決算審計落實(shí)工作，使公司的目標利潤成為實(shí)實(shí)在在的利潤。

　　要進(jìn)一步重視項目的資料積累，完善內部?jì)r(jià)格體系。分包工程成本的高低，將會(huì )直接影響整個(gè)工程的盈利狀況。對此，充分重視分包項目的定額資料積累、分析、改善的作用，通過(guò)分析，來(lái)進(jìn)一步完善企業(yè)的內部?jì)r(jià)格體系，使目標成本的測算更加接近市場(chǎng)價(jià)格，使分包項目?jì)r(jià)格更趨于合理。