1、引言

　　眾所周知，工程項目目標的成功實(shí)現，團結高效的項目管理組織是重要保障。而對項目管理組織這一由合同為紐帶締結而成的、特殊的組織形式而言，項目管理模式的選擇決定著(zhù)項目組織中項目各參與方間的管理協(xié)調關(guān)系。所以建立高效的項目管理組織首要任務(wù)就是為工程項目選擇適宜的項目管理模式以減少風(fēng)險，不同的項目管理模式潛藏著(zhù)不同的風(fēng)險，要避免和減少風(fēng)險，業(yè)主就必須了解和掌握風(fēng)險的來(lái)源、性質(zhì)和發(fā)生規律。對國際通用項目管理模式的特點(diǎn)、選擇依據和選擇風(fēng)險進(jìn)行研究，為工程項目選擇風(fēng)險集合最小的項目管理模式，是避免和減弱項目管理模式帶來(lái)風(fēng)險的有效方法。

　　一個(gè)工程項目的實(shí)現和完成涉及管理的工作分為兩個(gè)層次：戰略管理層和項目管理層。任何工程計劃都來(lái)自上層系統的戰略研究和計劃，上層系統從戰略的高度研究宏觀(guān)的全局性的問(wèn)題，而戰略計劃又是靠具體的工程計劃（項目）來(lái)實(shí)現的。項目管理層就是將經(jīng)過(guò)戰略研究后確定的工程構思和計劃付諸實(shí)施，用一整套項目管理的方法、手段、措施確保在預定的投資和工期范圍內實(shí)現總目標（工程計劃二）�？梢�(jiàn)項目管理是實(shí)現戰略目標的手段，并且服從于戰略目標。因此工程項目的管理模式也應分為戰略層的管理模式和項目管理層的管理模式。如何做好項目管理層次的工程管理是實(shí)現工程項目目標的關(guān)鍵，本文的研究也只限于項目管理層次上的管理模式選擇依據和風(fēng)險的討論。項目管理組織是由不同利益集團所組成的，他們之間存在利益沖突，對一方的風(fēng)險對另一方來(lái)講可能正是其利益所在。從而本文也僅討論不同項目管理模式中業(yè)主所面臨的主要風(fēng)險。

　　2、主要工程項目管理模式

　　2.1傳統工程項目管理模式

　　傳統模式又稱(chēng)設計一招標一建造方式。采用這種方法是，業(yè)主與設計機構（建筑師/工程師）簽訂專(zhuān)業(yè)服務(wù)合同。建筑師/工程師負責提供項的設計和施工文件。在設計機構的協(xié)助下，通過(guò)競爭型招標將工程項目施工的任務(wù)交給報價(jià)低且最具資質(zhì)的承包商。在施工階段設計人員承擔管理和監督的任務(wù)，同時(shí)也是業(yè)主和承包商溝通的橋梁。

　　2.2建筑工程管理模式

　　建筑工程管理模式，就是從工程項目開(kāi)始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM經(jīng)理參與到工程項目實(shí)施過(guò)程中，為業(yè)主和專(zhuān)業(yè)人員提供施工方面的建議并隨后負責管理施工過(guò)程。建筑工程管理模式的關(guān)鍵在于CM經(jīng)理的出現，打破了傳統模式中業(yè)主和工程師以及承包商之間的固定關(guān)系。出現了獨立的項目管理層。建筑工程管理模式有多種不同的形式，業(yè)主可根據工程項目具體情況選用。主要的形式有兩種：代理型建筑工程管理模式和風(fēng)險型建筑工程管理模式。‘Agency’CM方式中，CM經(jīng)理與業(yè)主簽訂服務(wù)合同，為業(yè)主提供建筑工程管理服務(wù)。‘At-Risk’CM方式實(shí)質(zhì)上是CM模式與傳統模式的結合。采用這種方式CM經(jīng)理不但為業(yè)主提供建筑工程管理服務(wù)同時(shí)也擔任總承包商的角色。

　　2.3設計一建造模式

　　設計一建造模式是一種簡(jiǎn)練的工程項目管理模式，在工程項目原則確定以后，業(yè)主只需選定唯一的實(shí)體負責項目的設計和施工。交鑰匙（turn key）模式就是具有特定涵義的設計一建造模式。業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂立合同時(shí)是以總價(jià)合同為基礎的。設計建造總承包商對整個(gè)項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢(xún)設計公司進(jìn)行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

　　2.4設計一管理模式

　　設計一一管理模式（Design一Management）是指同一實(shí)體向業(yè)主提供設計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設計一一管理合同時(shí)，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括類(lèi)似CM服務(wù)在內的合同。設計一一管理模式的實(shí)現可以有兩種形式：一是業(yè)主與設計一一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目的實(shí)施進(jìn)行管理；另一種是業(yè)主只與設計一一管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個(gè)單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。

　　2.5管理承包模式

　　管理承包模式，即業(yè)主與管理承包（Management Contracting）商簽訂管理承包合同，管理承包商對工程進(jìn)行計劃管理、協(xié)調和控制，為業(yè)主提供工程管理服務(wù)。工程的實(shí)際施工由分包商或各單獨承包商承擔。業(yè)主與管理承包商簽訂管理承包合同，管理承包商將全部工程分包給各分包商，由各分包商來(lái)完成工程項目，管理承包商與各分包商簽訂分包合同。管理承包商的任務(wù)代表業(yè)主管理工程項目，而不是建造工程項目。

　　2.6現代項目管理模式

　　現代項目管理模式作為一種新的工程項目運作模式，大致有三個(gè)層次：

　�。�1）項目的所有者，所有者一般由分為兩個(gè)層次，戰略管理層和項目管理層（業(yè)主）。投資者和其委托的項目管理主持人（業(yè)主）就是項目的所有者。

　�。�2）項目管理者，項目管理者通常是一個(gè)由項目經(jīng)理（Project Management ）領(lǐng)導的項目經(jīng)理部。項目管理者由業(yè)主選定，為他提供有效的獨立的管理服務(wù)，負責項目實(shí)施中的具體的事務(wù)性管理工作。他的主要任務(wù)是自始至終對一個(gè)項目負責，這可能包括項目任務(wù)書(shū)的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時(shí)使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當的時(shí)候引人指定分包商的合同和任何專(zhuān)業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動(dòng)順利進(jìn)行。

　�。�3）具體項目任務(wù)的承擔者，即項目操作層。包括承擔項目工作的專(zhuān)業(yè)設計單位、施工單位、供應商和技術(shù)咨詢(xún)工程師等，他們構成項目的實(shí)施層。此模式中業(yè)主與項目經(jīng)理簽訂管理服務(wù)合同，同時(shí)業(yè)主分別與承包商簽訂建造合同。項目經(jīng)理與各承包商間沒(méi)有合同關(guān)系，是管理協(xié)調關(guān)系。隨著(zhù)項目管理的社會(huì )化、專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化，現代項目管理模式將越來(lái)越廣泛地被工程項目組織采用。

　　3、工程項目管理模式的選擇依據及選擇風(fēng)險

　　3.1工程項目管理模式選擇的三要素

　　一個(gè)工程項目最終會(huì )根據所選擇的項目管理模式來(lái)建立自己的項目管理組織。項目管理組織的主要任務(wù)是保證項目目標的實(shí)現。項目管理組織富有成效，受很多因素影響，但首要的條件是建立它的適宜的，富有成效的模式。，所以工程項目管理模式的選擇至關(guān)重要。一般來(lái)講，項目管理模式選擇的主要依據是：業(yè)主的項目實(shí)施戰略、項目的分標方式和項目各參與方間的聯(lián)系紐帶一一合同條件。雖然合同類(lèi)型的選擇并不是管理模式的決定性依據，但合同類(lèi)型的選擇最終會(huì )影響到項目參與各方的切身利益，很多協(xié)調風(fēng)險因此而產(chǎn)生，所以本文把合同類(lèi)型的選擇作為項目管理模式選擇的三要素之一。

　　本文將深人分析討論對這三個(gè)要素做不同選擇時(shí)，它們各自所對應的風(fēng)險子集，三個(gè)風(fēng)險一子集的有機組合就是所選擇項目管理模式的風(fēng)險集合。

　　3.2業(yè)主的項目實(shí)施戰略及其選擇風(fēng)險分析

　　業(yè)主的項目實(shí)施戰略包括如何實(shí)施該項日，業(yè)主如何管理該項目，控制到什么程度，哪些工作由企業(yè)組織內部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成。業(yè)主的項目實(shí)施戰略由業(yè)主管理水平，具有的管理力量，管理風(fēng)格等決定的。一般來(lái)說(shuō)有三種戰略：

　�。�1）業(yè)主全權管理。業(yè)主成立項目經(jīng)理部以業(yè)主的身份進(jìn)行項目的整個(gè)管理工作，業(yè)主直接管理承包商、供應商和設計單位；

　�。�2）混合管理。業(yè)主委派業(yè)主代表同承包商或設計單位或風(fēng)險CM經(jīng)理共同工作；

　�。�3）全權委托管理。業(yè)主將管理工作全部委托給管理承包單位或CM經(jīng)理或監理單位或項目經(jīng)理由他們直接管理工程并與承包商接觸，業(yè)主主要負責項目宏觀(guān)控制和高層決策，業(yè)主項目實(shí)施戰略及其風(fēng)險。

　　3.3項目的分標方式及其選擇風(fēng)險分析

　　項目的分標方式：即對項目結構分解得到的項目活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)、打包和發(fā)包。分標方式主要受業(yè)主能力、承包商能力、工程實(shí)際情況和工程實(shí)施環(huán)境的影響。主要的分標方式有：

　�。�1）分階段分專(zhuān)業(yè)工程平行承包，即業(yè)主將工程施工任務(wù)分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負責，各承包商間沒(méi)有合同關(guān)系；

　�。�2）介于平行分包和全包之間的分標方式，即將工程任務(wù)委托給幾個(gè)主要的承包商，如設計總承包商、施工總承包商、供應總承包商、管理總承包等，也就是說(shuō)業(yè)主的分標所選擇的是幾個(gè)總承包的組合；

　�。�3）全包（設計一施工一供應一管理總承包）也稱(chēng)為一攬子承包或交鑰匙工程承包方式。由一個(gè)承包商承包工程項目的全部工作，包括設計、‘供應、施工以及管理上作。承包商向業(yè)主承擔全部工程責任。