1）項目全員控制，成本控制涉及到跟項目有關(guān)的所有部門(mén)的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此應充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)、每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務(wù)方面的事，那就片面了。

　　2）項目全過(guò)程成本控制，項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)周期，項目成本形成的全過(guò)程，成本控制工作要伴隨項目的每一階段，如在設計階段對施工圖紙進(jìn)行優(yōu)化、在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少成本支出，使成本自始至終處于有效控制之下。

　　3）目標控制原則，目標管理是管理活動(dòng)的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實(shí)。在實(shí)施目標管理的過(guò)程中，目標的設定應切實(shí)可行，越具體越好，要落實(shí)到部門(mén)、甚至個(gè)人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門(mén)（人）的業(yè)績(jì)進(jìn)行檢查和考評。

　　4）動(dòng)態(tài)控制原則，成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅持動(dòng)態(tài)控制的原則，所謂動(dòng)態(tài)控制就是將成本發(fā)生變化的任何行為，收集到成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標值相比較，檢查有無(wú)偏離，若無(wú)偏差，則繼續進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應措施。

　　以下就項目經(jīng)理如何看待責任成本問(wèn)題，探討項目經(jīng)理在成本管理過(guò)程中應該增加的管理意識和起到的作用。就成本管理的完整工作過(guò)程來(lái)說(shuō)，其內容一般包括：成本測算、控制、核算、分析和考核等過(guò)程。下面僅就成本測算、控制、降低的有效途徑三方面在地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中引以闡述。

　　做好目標成本、確定成本控制目標，目標成本是成本計劃的基礎，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據。因此，目標成本對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本測算。測算的內容主要是使用科學(xué)的方法，降低成本，是在結合地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的各個(gè)階段的主要特點(diǎn)，尋找進(jìn)行降低尋找有效的途徑。

　　拿地階段，成本測算主要在規劃設計條件上對理想中的產(chǎn)品，利用類(lèi)似產(chǎn)品的經(jīng)驗數據和市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行成本測算，主要為拿地服務(wù)。這個(gè)階段的成本測算，帶有一定的主觀(guān)性，如果以往項目的經(jīng)驗總結的資料不全，會(huì )導致測算偏離實(shí)際，項目經(jīng)理需要組織各部門(mén)在此階段仔細研究，對規劃設計條件、特別是多種戶(hù)型比例的情況下，在規劃容許的范圍內，對覆蓋率、容積率、限高等進(jìn)行多方案測算，對最終項目利潤進(jìn)行對比，找出最佳的戶(hù)型比例，使項目利潤最大化。給公司決策層拿地提供決策依據。

　　設計階段，可以說(shuō)項目成本的控制的最重要的階段，從目前工程管理人員的普遍情況看，基本上都有在此階段進(jìn)行成本控制的思維，很多人提出了不少操作想法。筆者認為，為了保證設計效果，工程管理人員應該和設計人員進(jìn)行互動(dòng)，不斷的對結構（比如：樁、基礎、柱網(wǎng)、構件的幾和尺寸、含鋼率、混凝土含量等方面）建筑（在設計的布局上、材料選型上、材料檔次）進(jìn)行優(yōu)化，既要顧計設計的效果又要照顧到成本控制和市場(chǎng)行情。從實(shí)踐來(lái)看，此階段的成本控制最為有效，節約成本效果非常明顯。

　　施工階段，利用工程量招標、技術(shù)方案和工藝革新、合同控制來(lái)降低成本。工程量清單是把承包合同中規定的準備實(shí)施的全部工程項目和內容，按工程部位、性質(zhì)以及它們的數量、單價(jià)、合價(jià)等列表表示出來(lái)，用于投標報價(jià)和中標后計算工程價(jià)款的依據，工程量清單是承包合同的重要組成部分；工程量清單是按照招標要求和施工設計圖紙要求，將擬建招標工程的全部項目和內容依據統一的工程量計算規則和子目分項要求，計算分部分項工程實(shí)物量，列在清單上作為招標文件的組成部分，供投標單位逐項填寫(xiě)單價(jià)用于投標報價(jià)；工程量清單，嚴格的說(shuō)不單是工程量，工程量清單已超出了施工設計圖紙量的范圍，它是一個(gè)工程量清單的概念。采取技術(shù)措施控制工程成本，采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀(guān)能動(dòng)性，對標書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。加強合同管理，控制工程成本。合同管理是施工階段管理的重要內容，也是降低工程成本提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時(shí)間范圍應從招標和合同談判開(kāi)始，至保修日結束為止，尤其加強招標過(guò)程中的合同管理，意味著(zhù)在合同條款上，充分利用甲方的有利地位，對合同條款進(jìn)行有效的約定，以防止被對方索賠，能夠使合同在施工階段起到威懾作用，避免合同在此階段缺乏可執行性，和秋后算帳的尷尬局面。合同管理者的任務(wù)是天天念合同經(jīng)，在字里行間尋找有利于我方的合同條款，對乙方的履行合同過(guò)程中的偏差，不斷的進(jìn)行糾正，采取一切必要的措施防治超出目標成本的行為。

　　在入主和后期物業(yè)管理階段，此階段從形式上來(lái)看，項目已經(jīng)建設完成，如果在有新的想法，必然導致成本增加，為了創(chuàng )造條件，需要物業(yè)人員深入到設計階段，把需要在后期考慮的問(wèn)題提前在設計階段優(yōu)化掉，同樣起到控制成本的目的。

　　總之，成本測算為成本確立行為目標，成本控制才有針對性：不進(jìn)行成本控制，成本測算也就失去了存在的意義，也就無(wú)從談成本管理了，兩者相輔相成。

　　降低成本，需要有全員意識，需要在開(kāi)發(fā)過(guò)程中的每個(gè)階段進(jìn)行成本控制，而目標成本的責任制，是成本管理的較為行之有效的管理方法，需要項目經(jīng)理在成本管理過(guò)程中逐步把目標成本分解到各個(gè)部門(mén)或者是個(gè)人，真正起到全員成本的管理目的。