造成建筑工程施工安全事故的原因有很多，但分析其成因，理不善“是造成事故的主要原因之一，即多數安全事故的發(fā)生，不是因為技術(shù)解決不了而造成，而是因違章所致；比如沒(méi)有安全技術(shù)措施、缺乏安全技術(shù)知識、不做安全技術(shù)交底、安全生產(chǎn)責任不落實(shí)、違章指揮、違章作業(yè)等等�！督ㄖ�施工安全檢查標準》JGJ59-99中對施工安全管理有了明確的要求，把管理工作中的關(guān)鍵部分列為保證項目，要求施工現場(chǎng)應實(shí)行目標管理，制定總的安全目標（如傷亡事故控制目標、安全達標、文明施工目標）。年、月都要制定達標計劃，進(jìn)行目標分解到人責任落實(shí)，考核到人。

　　JGJ59-99檢查標準已實(shí)行了近十年，本人在從事建筑工程安全生產(chǎn)監督管理工作中，發(fā)現施工現場(chǎng)安全生產(chǎn)目標管理仍然存在一些問(wèn)題：比如不知如何確立安全管理目標，如何分解目標及考核目標是否達到等等。對此談些個(gè)人觀(guān)點(diǎn)：

　　一、確立“目標”

　　很多施工項目不知到如何確立安全生產(chǎn)管理目標。為了應付檢查而確立的安全管理目標“五花八門(mén)”，有的是“保證生產(chǎn)安全”，有的是“杜絕所有傷亡事故”，更有把“安全第一，預防為主”定為安全管理目標，他們所定的安全生產(chǎn)管理目標基本一口號居多，當檢查到時(shí)，自己都說(shuō)不清“目標”能否達到。

　　上述情況的發(fā)生，說(shuō)明施工項目部或施工企業(yè)對“目標管理”不是很清楚，不知到他所建立的“管理目標”應是一個(gè)“看的見(jiàn)，可以量化”的東西，而不是喊口號。作為施工企業(yè)，為保證本企業(yè)的生產(chǎn)安全，首先應根據自身多年的安全生產(chǎn)管理水平和安全生產(chǎn)管理現狀，以及主管部門(mén)所提出的要求等因素，有針對性的制定出本企業(yè)長(cháng)遠的和短期的安全生產(chǎn)管理目標，這些目標應可以量化，可以分解。比如：一個(gè)施工企業(yè)如果連續三年無(wú)死亡事故，但每年均有三起以上重傷事故，五起以上輕傷事故，只能有50%的施工現場(chǎng)安全達標、40%的施工現場(chǎng)文明施工達標（依據JGJ59-99要求）。那么第二年企業(yè)應根據自身情況及相關(guān)要求制定出當年的以及三年后的安全生產(chǎn)管理目標及保證目標實(shí)現的相應措施，第二年可以建立當年死亡事故零起，重傷事故不超過(guò)兩起，輕傷事故不超過(guò)三起，70%以上的施工現場(chǎng)安全達標、60%以上的施工現場(chǎng)文明施工達標，等等。三年后達到死亡事故零起，重傷事故不超過(guò)一起，輕傷事故不超過(guò)兩起，90%以上的施工現場(chǎng)安全達標、80%以上的施工現場(chǎng)文明施工達標。

　　施工項目部應根據本企業(yè)制定并分解下來(lái)的管理目標，制定出本項目部當年的安全生產(chǎn)管理目標。如果這個(gè)項目部在施工一個(gè)高危作業(yè)較多，安全生產(chǎn)管理難度較大的工程項目，企業(yè)分解下達的安全管理目標是“死亡事故零起，重傷事故不超過(guò)一起，輕傷事故不超過(guò)兩起，局部實(shí)現施工現場(chǎng)安全達標（如起重設備安拆及運行管理、腳手架工程施工等）和文明施工達標（如現場(chǎng)圍檔、工人食宿條件等）。那么項目部可以以此為當年的安全生產(chǎn)管理目標，也可以提高標準制定目標，比如：可以制定杜絕死亡和重傷事故，輕傷不超過(guò)一起，增加安全和文明施工達標項目等等。

　　二、分解目標

　　安全管理目標分解工作是一項系統而又復雜的工作，它帶有一定的指令性，可以體現出企業(yè)及項目部的安全管理水平及綜合實(shí)力，做好此項工作的前提是：制定出合理可行的“大目標”，再將確保目標實(shí)現的“小目標”或各項條件措施分解到各管理人員及作業(yè)班組、人員，只有這樣方能體現出目標管理的先進(jìn)性。本人經(jīng)常在施工現場(chǎng)看到：企業(yè)的安全生產(chǎn)目標是死亡事故發(fā)生率為零，項目部安全生產(chǎn)目標也是故發(fā)生率為零，再往下就不知如何分解了。有些項目部給現場(chǎng)管理人員和操作班組、操作人員分解的安全目標都是“死亡事故發(fā)生率為零”，其考核也簡(jiǎn)單，只要無(wú)死亡事故，考核即合格，“一零”到底。

　　施工企業(yè)應根據企業(yè)總的安全目標及本企業(yè)的安全管理綜合實(shí)力水平，針對所承接的施工任務(wù)規模及工藝的復雜程度將目標合理的分解到施工項目部。同理，項目部根據企業(yè)下達的管理目標及自身的管理水平確立管理目標后，應根據施工工藝的要求及管理人員、作業(yè)班組和操作人員的安全職責，分別確定安全管理目標，以確保管理目標的實(shí)現。比如：項目部確定的目標是“腳手架工程安全達標”，那么技術(shù)員針對其目標應為腳手架工程施工方案合理并經(jīng)審批，及時(shí)書(shū)面交底，口頭交底或不及時(shí)交底不超過(guò)幾次，安全員的目標是每層腳手架驗收前檢查不少于幾次，發(fā)現隱患后整改通知書(shū)的下達時(shí)間不得遲于多少時(shí)間，且工作記錄及時(shí)準確完整，作業(yè)班組的目標是確保每層腳手架的驗收按檢查標準得分在多少分以上達到合格（優(yōu)良）標準；依此類(lèi)推，根據責任的劃分及總的安全目標，實(shí)現安全生產(chǎn)管理目標的分解。

　　三、目標考核

　　目標考核是確保安全生產(chǎn)管理目標實(shí)現的重要手段，建立起完善的可操作性強的考核制度和考核辦法是考核工作的關(guān)鍵。本人曾在一個(gè)施工現場(chǎng)看到項目部制定的目標考核制度中規定半年對目標的實(shí)現考核一次，考核辦法中一條是：管理人員能從容不迫的回答上級領(lǐng)導的提問(wèn)為合格，那么工程施工期才四個(gè)月，按照以上要求從開(kāi)工到竣工，一次都不考核也可以。上級領(lǐng)導沒(méi)有問(wèn)過(guò)問(wèn)題又怎樣考核呢？回答了就合格嗎？錯了怎么辦？

　　所以，首先得制定出切實(shí)可行的“目標”，然后合理的分解“目標”，才談得上“目標”考核，施工單位應以責任書(shū)的形式給項目部下達安全目標管理任務(wù)，同時(shí)建立起行之有效的考核制度和考核辦法，對項目部及項目經(jīng)理進(jìn)行考核。而項目部同樣要根據目標分解及安全責任書(shū)、崗位職責以及工程施工特點(diǎn)，階段制定出目標考核制度和考核辦法，來(lái)確�，F場(chǎng)安全管理目標的實(shí)現。比如考核制度中可以規定按工程進(jìn)展的不同階段分幾次對所定的“目標”進(jìn)行達標考核、考核多少分為合格、一次考核不合格怎么辦、多次考核不合格怎么辦等等�？己宿k法中制定出具體的評分標準和考核得分辦法。

　　綜上所述，安全生產(chǎn)目標管理工作是一項系統而科學(xué)的工作，一些企業(yè)、地方根據JGJ59-99檢查標準編制出了目標管理記錄表，而一些施工項目就將目標管理變成了填表以應付檢查，使此項工作與現場(chǎng)安全完全脫離，本末倒置。另外，所有好的管理方法、管理模式的實(shí)現，均離不開(kāi)“人”的因素，人員素質(zhì)低下，任何“管理”均是“紙上談兵”。目前我們的管理人員普遍素質(zhì)較低，操作人員多為農民工，要想真正做好施工安全，還有待于全社會(huì )的共同努力。