體現在工程項目管理的全過(guò)程中。在推行項目管理的實(shí)踐中，筆者就項目成本管理存在的一些問(wèn)題及相應對策談一些粗淺看法。

　　施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個(gè)建設項目也是一個(gè)單位工程。

　　一、施工企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┕こ添椖抗芾聿�規范

　　項目管理不規范體現在組織機構上。近年來(lái)，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，一會(huì )兒取消項目部，一會(huì )兒保留項目部，有些企業(yè)還各種體制并存。實(shí)行工程項目管理，使企業(yè)管理層與作業(yè)層分離，缺乏約束機制，各種管理漏洞百出，出現“一放就亂”的現象；與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的控制，結果項目缺乏相應的權力而又負擔著(zhù)企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責任，項目班子的積極性得不到充分發(fā)揮，工程進(jìn)度上不去，出現“一收就死”，給成本管理工作規范化、系統化、一體化帶來(lái)了很大的障礙，成本管理難以實(shí)現。

　�。ǘ�）成本管理工作流于形式

　　通常項目到手，僅忙于做開(kāi)工前的物質(zhì)準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產(chǎn)，沒(méi)有把成本管理責任落實(shí)到人。成本管理工作唱不了主角，其結果是風(fēng)風(fēng)火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，成本管理工作落不到實(shí)處，使得項目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏動(dòng)力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，嚴重影響了成本的真實(shí)性，管理工作流于形式。

　�。ㄈ�）成本控制乏力

　　項目核算的成本與預算費用不能相互對比。老建筑企業(yè)，由于其部門(mén)多、人員復雜且文化水平不高，管理水平仍處在原始階段上，成本控制手段落后，成本控制的時(shí)間跨度存在一定的局限性，不利于反映成本的真實(shí)情況，給項目成本管理帶來(lái)一定的難度。

　�。ㄋ模┦袌�(chǎng)競爭不規范

　　建筑市場(chǎng)競爭激烈，僧多粥少，許多工程是壓價(jià)中標，有些甚至低于成本價(jià)，主要建筑材料價(jià)格頻繁地上下波動(dòng)，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來(lái)不穩定性。工程預算滯后，開(kāi)工無(wú)核算，竣工無(wú)決算，工程竣工二、三年了決算還未定案是常事，嚴重影響了成本核算的真實(shí)性和完整性。

　　二、強化項目成本管理的措施

　�。ㄒ唬┻x好項目經(jīng)理，配備好項目班子

　　選準一個(gè)有道德素質(zhì)、會(huì )經(jīng)營(yíng)管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時(shí)，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既各負其責，還要具備相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識，團結協(xié)作的敬業(yè)精神。明確項目組織的管理有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制

　�。ǘ�）提高全員成本管理意識

　　首先必須明確成本管理應該是全員管理，成本控制決不單純是工程核算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部門(mén)和項目部的事，而是全體建設參加者的共同任務(wù)。應全員參與，樹(shù)立全員經(jīng)濟意識。提高全員經(jīng)濟意識應做到以下幾點(diǎn)：

　　1.項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導簽訂責任書(shū)，明確自己在施工過(guò)程中遇到不同情況時(shí)所應承擔的責任。在明確責任的同時(shí)要確定責任成本（責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責的成本）。在科學(xué)管理的基礎上實(shí)現成本管理的有效化。

　　2.立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識。項目成本管理貫穿于工程項目的始末，是一項復雜，系統的經(jīng)濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監督、稽核等機構，制訂切實(shí)可行的項目成本管理責任制，明確各部門(mén)、各系統的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長(cháng)，促進(jìn)成本降低的經(jīng)濟觀(guān)念和效益觀(guān)念。

　　3.項目部?jì)炔繉訉臃纸庳熑�，層層簽訂責任�?shū)。明確好項目部?jì)雀鱾�(gè)成員的責任，誰(shuí)負責、誰(shuí)負擔。提高項目部?jì)炔砍蓡T的責任意識，可將責任書(shū)上墻，時(shí)刻提醒項目部?jì)炔砍蓡T。

　　4.體考核措施�？梢栽陧椖坎�?jì)炔砍闪⒁粋�(gè)考核小組，在每道工序完成后，根據項目部?jì)瘸蓡T責任成本的完成情況進(jìn)行商議考核，在各自責任成本范圍內實(shí)行獎懲。

　�。ㄈ�）采取技術(shù)措施控制項目成本

　　一是在施工準備階段，做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案；二是在施工過(guò)程中，研究、執行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施；三是在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟、技術(shù)處理，縮短驗收時(shí)間，提高交付使用效率。

　�。ㄋ模┎扇☆A算措施控制項目成本

　　要抓住以施工預算為基礎計劃的計劃成本，使之貫徹執行，不斷地將項目預算成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較分析，并控制在預算成本之內。

　　1.工費控制。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量上控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

　　2.料費的控制。材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般做法是要按量、價(jià)分離的原則，主要作好兩個(gè)方面的工作。一是對材料用量的控制。首先是堅持按定額確定材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度；其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；再就是對工程進(jìn)行功能分析，力求用低價(jià)材料代替高價(jià)材料，加強周轉料管理，延長(cháng)周轉次數等。二是對材料價(jià)格進(jìn)行控制。主要是由采購部門(mén)在采購中加以控制。首先是對市場(chǎng)行情進(jìn)行調查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)選購；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本；再就是要考慮資金的時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

　　3.械費的控制。盡量減少施工中所消耗的機械臺班費，通過(guò)合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時(shí)，加強現場(chǎng)設備的維修、保養工作、經(jīng)常性修理等各項費用的開(kāi)支管理，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會(huì )閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價(jià)格。