1、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點(diǎn)

　　1.1項目的概念

　　項目的定義有多種，但都圍繞著(zhù)項目的基本概念來(lái)歸納的。ISO10006中規定項目的定義為“具有獨特的過(guò)程，有開(kāi)始和結束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調和受控的活動(dòng)組成。過(guò)程的實(shí)施是為了達到規定的目標，包括滿(mǎn)足時(shí)間、費用和資源的約束性條件。”美國項目管理協(xié)會(huì )PMI給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力。”

　　1.2我國建筑工程項目管理特點(diǎn)

　　建筑工程項目一般具有下列特點(diǎn)：

　　1.2.1建筑工程造價(jià)高，參與人數多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大，時(shí)間長(cháng)，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

　　1.2.2建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規變化、周邊社會(huì )關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目?jì)炔扛骼�益相關(guān)者，如業(yè)主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過(guò)程應牢牢把握漸進(jìn)明細的特點(diǎn)。

　　1.2.3建筑工程項目目標較易明確，多實(shí)行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術(shù)開(kāi)發(fā)項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

　　2、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

　　2.1建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

　　建設市場(chǎng)競爭加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化，建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，奪標競爭激烈無(wú)比，利潤空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競爭力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競爭。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會(huì )發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競爭力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

　　以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀(guān)念得以突出。

　　國家政策法規將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善，新的建筑也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向專(zhuān)業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專(zhuān)業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

　　2.2建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢

　　為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，所面對的顧客要求具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來(lái)管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

　　降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線(xiàn)，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。

　　提高效率和應變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺(jué)和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應變化，企業(yè)會(huì )授予項目的更多的處理變化的權力，經(jīng)過(guò)壓縮的企業(yè)組織，會(huì )更多依賴(lài)外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來(lái)越重要。

　　3、分承包管理模式的探討

　　3.1發(fā)包模式

　　發(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

　　3.1.1公司集權式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。

　　3.1.2項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

　　3.2合同管理（分包）

　　合同類(lèi)型以下為按合同支付方式分類(lèi)的合同類(lèi)型：

　　3.2.1總價(jià)合同也稱(chēng)約定總價(jià)合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規定內容。

　　3.2.2單價(jià)合同，估計工程量單價(jià)合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價(jià)，而計算出的合同的價(jià)格的發(fā)包方式。

　　3.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動(dòng)，應用的巧妙的話(huà)，可起到非常好的激勵作用。

　　項目分包合同準備包括下列內容：

　　分包計劃→合同范圍確定→詢(xún)價(jià)（招投標）→合同談判→形成合同文件。

　�。�1）分包計劃由總包商擬出。

　�。�2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內容確定。

　�。�3）詢(xún)價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策的過(guò)程，詢(xún)價(jià)過(guò)程具有法律效力。