1820年，喬治·史蒂芬森負責建造利物浦-曼城的鐵路時(shí)，工程項目經(jīng)費較預算超支了45%，而且還比預期時(shí)間拖延了數日才交付使用。從那時(shí)至今，預算參與到大型企業(yè)項目管理的歷史已有180多年，但效果卻不明顯。英國最著(zhù)名的足球比賽場(chǎng)———溫布萊體育場(chǎng)(wembley Stadium)因年久失修被拆除重建，預計將花費7.5億英鎊（合14億美元）。但此項目的澳大利亞承建商Multiplex卻于日前宣布，受鋼材價(jià)格上漲以及為保證工程如期交付所增加人力開(kāi)支等“預算外”因素影響，公司將因預算失誤而遭受損失。

　　除了上述不成功個(gè)案外，一些被業(yè)界認為“相當成功的”項目也往往與其預算情況大相徑庭。今年5月25日，在阿塞拜疆、喬治亞蘇維埃共和國和土耳其三國總統的共同主持下，從阿塞拜疆位于里海的油井到土耳其杰伊漢(Ceyhan)港口的輸油管道宣布正式啟用。這個(gè)總長(cháng)1770公里的石油管道項目總投入為 40億美元，由英國石油公司（BP）承建。但截至目前，該工程已被拖延了數個(gè)月、開(kāi)支超過(guò)預算5-10%。雖然阿塞拜疆的巴庫油井已經(jīng)開(kāi)始輸油，但由于高等級鋼管道鋪設拖延，所以土耳其一方的油罐還需要再等幾個(gè)月才能被灌滿(mǎn)。

　　時(shí)下的一些大型項目，特別是IT界的工程，對于軟件預算的依賴(lài)程度可與建筑項目對鋼筋水泥等原材料的依賴(lài)程度相提并論，但是業(yè)內專(zhuān)家指出，IT工程依靠預算軟件所做出的工程方案并不比會(huì )議討論的結果強到哪里去。例如，英國計劃在今年年底投資60億英鎊，為5000萬(wàn)英國人建立在線(xiàn)醫療數據庫，但是同樣出現了超出預算的問(wèn)題，并且項目開(kāi)工時(shí)間也拖延了數個(gè)月；在經(jīng)歷了兩年多的軟件問(wèn)題困擾后，美國聯(lián)邦調查局（FBI）于今年3月宣布最終放棄了一個(gè)價(jià)值1.7億美元的IT項目。項目研究機構Standish集團估計，在2004年僅有29%類(lèi)似的項目達到預算效果，而2002年的這一比例高達34%，其中，實(shí)際費用較預算費用平均超支56%，工程交付時(shí)間比預算時(shí)間延長(cháng)84%以上。

　　其實(shí)，項目管理并非一項新興科學(xué)。在20世紀早期，甘特圖表（Gantt charts）等預算規劃工具的廣泛應用就推動(dòng)了項目管理學(xué)科的蓬勃發(fā)展，美國賓夕法尼亞州的牛頓廣場(chǎng)成立了項目管理學(xué)會(huì )（PMI），作為該學(xué)科的國際組織。每年有數以萬(wàn)計的項目管理人員參加根據PMI根據國際標準開(kāi)設的考試。目前PMI擁有的15萬(wàn)會(huì )員遍布全球150國家和地區，且他們當中的許多人是項目管理方面的專(zhuān)家。那么，為什么項目管理在實(shí)際應用中屢遭挫敗呢？

　　PMI認為，一個(gè)項目通常包括五個(gè)階段，即：開(kāi)始、計劃編制、計劃執行、控制和結束。項目管理的問(wèn)題一般出現在開(kāi)始階段與計劃執行分離。為保證項目順利，項目投標人通常對成本和收益有很樂(lè )觀(guān)的預期，這種現象被專(zhuān)家稱(chēng)為“自利性偏差(self-serving bias)”，這可以解釋為什么好的項目經(jīng)理（特別是在公共服務(wù)領(lǐng)域）總是不能實(shí)現預期的效果———投標商利用工程項目追求名聲比利潤更甚，這是所謂的 “名譽(yù)工程”（如溫布萊體育館）風(fēng)行的原因所在。

　　美國規劃協(xié)會(huì )期刊通過(guò)對14個(gè)國家210個(gè)鐵路道路項目的最新研究表明，這些項目在預算報告里都對客流量做了過(guò)分樂(lè )觀(guān)的估計，其中，鐵路的客流量估算比實(shí)際情況竟然高出106%（最高的達到400%）；而保守地估計，公路項目的誤算平均率在20%左右，誤算項目占總項目的50%以上。報告的作者——丹麥Aalborg大學(xué)的Flyvbjerg教授指出，鐵路公路項目預算的準確程度已遠不如比30年前了。

　　盡管如此，PMI的負責人Greg Balestrero認為，與過(guò)去項目管理被嚴重忽視的情況相比，情況已是今非昔比了。PMI的一項最新調查表明，有大約3/4的歐洲企業(yè)現在開(kāi)始聘請項目經(jīng)理。據悉，2002年，惠普（Hewlett-Packard）收購康柏（Compaq）電腦業(yè)務(wù)時(shí)，康柏在冊的項目經(jīng)理多達1400人；德國電子行業(yè)巨頭西門(mén)子集團估計，公司營(yíng)業(yè)額有半數以上與項目管理有關(guān)，如果每個(gè)項目都能如期按量達到預算效果的話(huà)，公司將增收30億歐元（約37億美元），這主要歸功于項目經(jīng)理的引進(jìn)。

　　一些大企業(yè)甚至從商品或服務(wù)提供商的角色向項目協(xié)作方轉變。例如，著(zhù)名的運動(dòng)鞋生產(chǎn)商Nike不再將主要精力放在鞋類(lèi)生產(chǎn)上了，而是重點(diǎn)轉向鞋類(lèi)項目開(kāi)發(fā)；可口可樂(lè )掌控了全球飲料市場(chǎng)的大部分份額，現在公司使用“orchestrators”系統進(jìn)行項目管理；德國寶馬（BMW）汽車(chē)公司以項目管理的眼光，將每輛新車(chē)當作一個(gè)“平臺”，以此作為系列新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的基礎；美國發(fā)展速度最快的財務(wù)公司Capital One成立了一個(gè)特別團隊，專(zhuān)門(mén)處理企業(yè)并購（M&A）項目。對于這些國際大公司而言，項目管理儼然已經(jīng)成為企業(yè)重要的競爭工具，甚至被一些企業(yè)稱(chēng)為“核心競爭力”。