自從中國改革開(kāi)放、走向世界，她就登上了全球化的互相依存和競爭的舞臺。這個(gè)舞臺催醒了東方巨龍的創(chuàng )新意識。只有從中國制造走向中國創(chuàng )造，才可能有中華的復興，才會(huì )有自立于世界民族之林的能力。

　　但是創(chuàng )新不能停留在口號上。如果說(shuō)中國人缺乏創(chuàng )造性，你一定不會(huì )同意。然而說(shuō)在中國成功地走到了‘智慧型組織'階段的企業(yè)還鳳毛麟角，你大概不會(huì )反對。肖知興在他的《中國人為什么組織不起來(lái)》一書(shū)中分析其原因，強調了價(jià)值觀(guān)、信念和文化的力量。確實(shí)創(chuàng )新需要有群體智慧和組織文化。本文把這個(gè)大問(wèn)題收縮到項目管理領(lǐng)域，看看情況又是怎么樣呢？

　　項目經(jīng)理們喜歡這樣的贊譽(yù)你駕馭的列車(chē)總是準點(diǎn)到達并且不超過(guò)能耗指標。他們通常都是一些做事非常專(zhuān)注，習慣嚴格按預定框架和程序辦事的人。很少從他們嘴里冒出創(chuàng )新這樣的詞。很不幸，其實(shí)這是一種認識上的疏漏。許多企業(yè)忽略了組織文化這個(gè)因素，不知道如何在項目管理的框架里培育創(chuàng )造性。

　　項目管理中的創(chuàng )造性并不是與規范化、標準化相矛盾的，它確實(shí)存在并有助于時(shí)間和金錢(qián)的節省。我過(guò)去也寫(xiě)過(guò)文章，認為項目管理應當是標準化和個(gè)性化的融合。

　　創(chuàng )新的賽場(chǎng)有邊界約束

　　許多人有一種誤解，認為有創(chuàng )造性的人必須是不受任何拘束的。然而，項目管理結構就像一個(gè)創(chuàng )造能力的比賽場(chǎng)地，它確實(shí)是有邊界的。

　　盡管灌輸這樣一種充分評價(jià)創(chuàng )新價(jià)值的理念是重要的，然而領(lǐng)導者仍然需要對創(chuàng )新設置必要的界限。如果沒(méi)有適當的邊界和領(lǐng)導，無(wú)序的創(chuàng )新性必然會(huì )將項目引向一片混亂。

　　在整個(gè)投資組合的范圍中保持工作流程的連貫、一致非常重要。這將有助于在全企業(yè)內為創(chuàng )新建立一個(gè)堅實(shí)的‘巨人的肩膀'，否則創(chuàng )新只會(huì )是胡鬧的游戲。這包括維持穩定的規章制度和行為準則，像制訂計劃進(jìn)度和預算等都要有一定的程序，不要隨意變更。在項目一開(kāi)始就應建立好一個(gè)總的章程，并且在整個(gè)項目過(guò)程中維護好這個(gè)章程，使其能夠得到有效的遵循。這可以避免許許多多問(wèn)題和麻煩的產(chǎn)生。其實(shí)真正的’創(chuàng )新狂躁'來(lái)自高層頭腦發(fā)熱的、糟糕的領(lǐng)導。

　　無(wú)疑，公司高管應找到一種辦法來(lái)培育創(chuàng )造能力，以提高項目成功的概率。項目本身是一類(lèi)獨特的過(guò)程，所以對于具有突破性的創(chuàng )造存在著(zhù)許多機會(huì )，特別是在立項和尋求縮短工期、節省費用、提高質(zhì)量的努力中。

　　過(guò)度控制抑制創(chuàng )造性

　　要使項目能具有創(chuàng )造性，公司高管需有慧眼識別和啟用能評價(jià)、鼓勵創(chuàng )新精神的項目經(jīng)理。不要因為有些創(chuàng )新的意見(jiàn)被認為‘說(shuō)起來(lái)容易、做起來(lái)難'，就對其嗤之以鼻。為了使工作團隊有最佳的發(fā)揮，一個(gè)項目經(jīng)理需要具備指導、支持、教育和委任的技巧�？刂菩缘念I(lǐng)導往往一切自己決定并監視部下的每一個(gè)工作細節，這樣必然抑制創(chuàng )造精神。

　　有時(shí)候簡(jiǎn)便的技巧比高超的技術(shù)還更管用。美國新澤西州的一位創(chuàng )新和領(lǐng)導力咨詢(xún)顧問(wèn)WayneMorris認為，一個(gè)有創(chuàng )新能力的領(lǐng)導人的主要作用是設計和維護好一個(gè)支持創(chuàng )新精神的、安全的心理環(huán)境。為此，他提出領(lǐng)導者應具有：接受風(fēng)險的承受力對智者失誤（非愚蠢的失誤）的經(jīng)驗價(jià)值的理解相互交流、溝通的平易鼓勵創(chuàng )造激情的能力授予部下一定自主權的民主意識給部下個(gè)人事宜留下適當時(shí)間的寬容樂(lè )觀(guān)的態(tài)度鼓勵意外發(fā)現的能力對悖于常理的言論的寬容。

　　全面培育創(chuàng )新意識

　　創(chuàng )新的項目管理貫穿項目的全過(guò)程，從建立一個(gè)創(chuàng )新的框架開(kāi)始，讓大家去思考如何找到一種與眾不同的好方法來(lái)節省時(shí)間和金錢(qián)。美國西雅圖的一位創(chuàng )新管理顧問(wèn)DonnaShirley說(shuō)，以她的經(jīng)驗創(chuàng )新的機會(huì )無(wú)處不在，不要僅僅滿(mǎn)足于技術(shù)性的創(chuàng )造，還需要管理的創(chuàng )新以及用人機制的創(chuàng )新。

　　創(chuàng )新僅僅依靠個(gè)別人的天才也是不夠的。個(gè)別人單槍匹馬的創(chuàng )新能力不可能真正把事情做好。整個(gè)團隊必須具有集體的創(chuàng )新智慧和創(chuàng )新文化。

　　工作流程中設定創(chuàng )新空間

　　組織應在工作流程中給予創(chuàng )新一定的空間。你可以也應當把創(chuàng )新列入計劃之內，但務(wù)必將其放在需要的地方。

　　創(chuàng )新這類(lèi)工作方式的特征就是隨心所欲地放縱思維，并為關(guān)閉狂想閘門(mén)的最后時(shí)刻設置好底線(xiàn)。對大多數人而言，在給出限定條件的情況下會(huì )工作得更好。項目管理的責任就在于設定合理的邊界，給創(chuàng )新留出空間，并讓你的團隊成員都知道。這將有助于他們最好地發(fā)揮創(chuàng )造性，而且不會(huì )無(wú)端地浪費資源。

　　要讓人們知道遵守工作流程的好處，你必須尊重有創(chuàng )新精神的人，告訴他們在什麼情況下可以做新的嘗試并允許犯錯誤。然而，同樣重要的是，也要讓他們尊重項目管理的工作流程。一個(gè)好的領(lǐng)導者要鼓勵創(chuàng )新，但不允許隨意破壞工作流程。

　　“頭腦風(fēng)暴”激發(fā)創(chuàng )新思維

　　“頭腦風(fēng)暴”（brainstorming）是激發(fā)創(chuàng )造性的好方法。在項目啟動(dòng)會(huì )上把項目團隊成員集合起來(lái)，向他們交待清楚項目的背景和關(guān)鍵性的目標，然后給定一個(gè)時(shí)間限制，讓他們以任何方式去施展其“頭腦風(fēng)暴”。有的人對坐在一起開(kāi)“頭腦風(fēng)暴”會(huì )議感到約束思維，也可以采取其它對他們更合適的方式。譬如讓他們三五成群地進(jìn)行小范圍的非正式座談；甚至采取網(wǎng)上在線(xiàn)的虛擬“頭腦風(fēng)暴”論壇的形式。力求有一個(gè)硬性的、快捷的工作流程，但仍然給團隊成員某種靈活性。他們可以以他們自己的方式提出自己好的想法。

　　激發(fā)創(chuàng )造性的工作流程應以識別需求開(kāi)始，并以滿(mǎn)足需求終結。在這個(gè)期間，思維的發(fā)散和收斂總是交替的，其訣竅在于當作出決定和委任之前為富有想象力的創(chuàng )意留出足夠的空間。收斂太快是常犯的錯誤。許多人在聽(tīng)到倒計時(shí)的滴答聲時(shí)會(huì )腦子一片空白，創(chuàng )造性的思維也就嘎然而止。

　　項目經(jīng)理常犯的毛病是傾向于砍掉“頭腦風(fēng)暴”這一步驟，急急忙忙直接進(jìn)入行動(dòng)階段，不給員工的創(chuàng )造性發(fā)揮留出足夠的時(shí)間。

　　掌控創(chuàng )新帶來(lái)的“連鎖反應”

　　允許團隊成員在指定軌道之外一定范圍內自主思考和行動(dòng)，就意味著(zhù)會(huì )有新的主張、新的情況出現。項目經(jīng)理要意識到并學(xué)會(huì )控制由此引起的連鎖反應。

　　例如，項目經(jīng)理總是給予他的團隊的每一部分成員規定可以支配的時(shí)間和經(jīng)費，去完成指派給他們的任務(wù)。當他們嘗試某個(gè)新的主意而在自己的額度內無(wú)法解決問(wèn)題時(shí)，你是否要給予他們額外的時(shí)間和經(jīng)費呢？如果這樣做，就要考慮到一系列的連鎖反應：從其它部分抽調經(jīng)費、擠出時(shí)間會(huì )不會(huì )影響其它部分任務(wù)的完成；團隊的其它成員會(huì )不會(huì )對此有意見(jiàn)或者效仿要求額外的時(shí)間和經(jīng)費；如果給予了額外支持之后仍然沒(méi)有解決問(wèn)題怎么辦等等。項目經(jīng)理需要對這一系列連鎖反應進(jìn)行通盤(pán)考慮并與整個(gè)團隊商量，找到解決的辦法。否則項目將會(huì )像掙脫了韁繩的烈馬一樣無(wú)法控制。

　　適當分權有利于創(chuàng )造性的發(fā)揮

　　盡管由某一個(gè)人對項目進(jìn)行總體策劃是必要的，但項目經(jīng)理通過(guò)對其團隊成員在戰術(shù)層面授予更多一些的權限，能有效地激發(fā)他們的創(chuàng )造性。通過(guò)向整個(gè)團隊灌輸項目費用管理的基本知識，教育他們如何管理費用能有利于公司的總體收益，你就可以把部分費用管理的決策權下放到協(xié)調員層次，以加速項目的決策進(jìn)程。譬如，項目經(jīng)理可不再堅持項目傭工統一標準、統一審批的辦法，而是規定幾個(gè)不同檔次的工資標準和幾類(lèi)傭工合同，讓協(xié)調員可以自行選擇適合的人力資源，以降低費用，提高項目的收益。

　　“鯰魚(yú)效應”逼出創(chuàng )新和拼搏精神

　　劇烈的市場(chǎng)競爭使得利潤變得越來(lái)越薄，行情變化如此之快更迫使管理者迅速做出有創(chuàng )意的反應和決策，才能立于不敗之地。競爭激勵著(zhù)創(chuàng )新精神，企業(yè)之間如此，企業(yè)和項目?jì)炔恳踩绱�。這也許讓你們樂(lè )意想起這樣一個(gè)故事。沙丁魚(yú)味道鮮美，挪威人最?lèi)?ài)吃。鮮活的沙丁魚(yú)價(jià)格比死的高出好幾倍。因此當地漁民千方百計想讓捕捉到的沙丁魚(yú)活著(zhù)抵港靠岸。但由于缺氧，沒(méi)等靠岸捕到的沙丁魚(yú)已大部死去。后來(lái)，有漁民想出辦法，在裝沙丁魚(yú)的水槽里放進(jìn)一些鯰魚(yú)，結果大部分沙丁魚(yú)都活著(zhù)上了岸。原來(lái)弱小的、懶洋洋的沙丁魚(yú)見(jiàn)到兇惡的鯰魚(yú)就拼命游動(dòng)起來(lái)，以逃避鯰魚(yú)的擄掠，于是整個(gè)魚(yú)槽會(huì )不斷翻騰起來(lái)，大大豐富了水里的氧氣，也就延長(cháng)了沙丁魚(yú)自己的壽命。這就是被人廣為稱(chēng)道的“鯰魚(yú)效應”。

　　往往幫我們送上成功顛峰的，不光是我們的朋友，恰恰還有我們的敵人。

　　項目收尾是收成的季節

　　人所周知這樣的道理，“不要在同一塊石頭面前絆倒”。這就要在項目結束時(shí)好好收集、總結經(jīng)驗教訓和有創(chuàng )意的新思想、新做法。當領(lǐng)導要學(xué)會(huì )細心聆聽(tīng)。在每個(gè)項目結束時(shí)開(kāi)好總結會(huì )，以便發(fā)現對將來(lái)有用的好主意，同時(shí)看一看那些蠢事以后千萬(wàn)不要再做了，并找一找有什麼更好的替代辦法。這樣的總結不要忽略一點(diǎn)一滴有價(jià)值的創(chuàng )新意見(jiàn)。這是一個(gè)收獲的季節。項目結束不僅要驗收項目成果、結算項目收入，同樣不要忘記收獲項目過(guò)程積累的無(wú)形資產(chǎn)。如果你不這樣做，就只好等待別人去發(fā)揮創(chuàng )造才能，那么成功和成就也將屬于他人。