摘要：文章從現場(chǎng)施工管理的角度，闡述施工進(jìn)度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進(jìn)度管理的一些具體做法，并對此進(jìn)行了有益探索。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；進(jìn)度控制

　　一、引言

　　在工程項目管理中，最重要的管理內容是項目的施工質(zhì)量、進(jìn)度與投資控制。對于施工質(zhì)量，中國石油天然氣管道第二工程公司歷來(lái)十分重視，1993年在全國建筑行業(yè)中首家通過(guò)GB/T19002質(zhì)量體系認證；對于投資控制，公司有以大預算管理為核心的相應制度和管理辦法；工程項目的進(jìn)度管理，是施工管理中關(guān)鍵環(huán)節，具有重要地位和作用。本文從現場(chǎng)施工管理的角度，闡述施工進(jìn)度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進(jìn)度管理的一些具體做法。

　　二、施工進(jìn)度管理的地位與作用

　　工程項目能否在預定的時(shí)間內交付使用，直接關(guān)系到項目的經(jīng)濟效益。以筆者參與建設的神華煤直接液化項目廠(chǎng)外供水管線(xiàn)為實(shí)例，這個(gè)工程自2005年6月12日開(kāi)工，同年9月25日主體完工；用1個(gè)月的時(shí)間完成線(xiàn)路214處連頭、41座閥門(mén)工藝系統的安裝，最終神華煤直接液化項目廠(chǎng)外供水管道工程西起浩勒報吉、東至烏蘭木倫于2005年11月5日全線(xiàn)貫通，有力地保障了煤液化項目總體目標的實(shí)現。2006年8月29日交工驗收完畢，至此，合同關(guān)閉。

　　進(jìn)度控制的目標與投資控制、質(zhì)量控制的目標是對立統一的，一般說(shuō)來(lái)，進(jìn)度快就要增加投資，但工期提前也會(huì )提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進(jìn)度；但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會(huì )加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個(gè)目標是一個(gè)系統，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要投資省、質(zhì)量好。

　　三、影響工程進(jìn)度的因素分析

　　對于工程進(jìn)度的影響因素，一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等。在諸多的因素中，人的因素是最主要的干擾因素，常見(jiàn)的有以下幾種情況：

　　第一，對項目的特點(diǎn)與項目實(shí)現的條件認識不清。例如，過(guò)低地估計了項目的技術(shù)困難，沒(méi)有考慮到設計與施工中遇到的問(wèn)題，需要開(kāi)展科研與試驗，這既需要資金也需要時(shí)間；低估了多個(gè)單位參加工程施工的工作不協(xié)調；對施工條件事先沒(méi)有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問(wèn)題不清楚；對于施工物資的供應安排不清楚。

　　第二，項目參加人員的工作失誤。例如，設計人員工作拖拉，建設業(yè)主不能及時(shí)決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時(shí)間。

　　第三，不可預見(jiàn)的事情發(fā)生。如戰爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災人禍的發(fā)生。

　　四、項目進(jìn)度管理需要做好的工作

　　第一，建立項目管理的模式與組織架構，優(yōu)化組合人力資源。一個(gè)成功的項目，必然有一個(gè)成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標和企業(yè)文化。例如，神華項目部在人員的組合上進(jìn)行了優(yōu)化，選用了業(yè)務(wù)精、有奉獻精神的復合型管理人員。項目部定員15人，其中項目領(lǐng)導4人，管理人員11人。項目經(jīng)理及項目副經(jīng)理除要完成日常工作外，還要充當市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員，擠出時(shí)間積極承攬其他工程。

　　第二，構建高效和諧團隊。項目部選用兩個(gè)整編機組，外加一個(gè)分包機組，組成項目部三個(gè)管線(xiàn)安裝機組，主要承擔管線(xiàn)的組對、焊接和連頭任務(wù)；根據工程量，項目部還先后組建了土建機組、電氣機組、綜合機組、防腐機組。土建機組主要承擔測量、放線(xiàn)、線(xiàn)路、閥室以及站場(chǎng)的土建任務(wù)；電氣機組主要承擔通信光纜、陰極保護、電氣儀表的安裝任務(wù)；綜合機組主要承擔管線(xiàn)的內外防腐補口、管線(xiàn)下溝任務(wù)；防腐機組主要承擔整個(gè)管線(xiàn)的內外防腐任務(wù)。

　　第三，制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門(mén)的工作的影響。

　　第四，以先進(jìn)的機械設備資源為保證。在設備管理上根據工程需要，投入了一定的機械設備力量，這是決定項目施工進(jìn)度的重要基礎。例如，為建設神華管道精品工程，中國石油天然氣管道第二工程公司在東勝專(zhuān)項投資百萬(wàn)元建成一條國內最先進(jìn)、速度最快、西部最大的環(huán)氧粉末防腐作業(yè)線(xiàn)。這些都為保證工程進(jìn)度提供了硬件保障。

　　五、神華煤直接液化項目的具體做法

　　在工程施工中，中國石油天然氣管道第二工程公司項目部以施工進(jìn)度為核心，以費用控制、質(zhì)量、HSE為保障，全面推進(jìn)各項工作，成效顯著(zhù)。

　�。ㄒ唬┻M(jìn)度控制

　　項目部經(jīng)營(yíng)計劃人員根據工程量和業(yè)主規定的工期進(jìn)行合理計劃，經(jīng)過(guò)對任務(wù)量的WBA分解，制定出切實(shí)可行的三周滾動(dòng)計劃、月計劃和整體計劃等。為確保計劃的實(shí)現，項目部在工程尚未開(kāi)工前便制定了經(jīng)濟責任制，并討論通過(guò)，形成了透明度高、可操作性強的經(jīng)濟責任制，對在施工中表現突出的機組及時(shí)進(jìn)行獎勵，及時(shí)兌現經(jīng)濟責任制；對在施工中出現的矛盾，項目部本著(zhù)從大局著(zhù)想，求同存異、及時(shí)做好機組的思想工作，打消職工的各種顧慮；保證材料的及時(shí)供應；及時(shí)解決施工中存在的各種技術(shù)問(wèn)題。由于措施得力，使施工進(jìn)度得到了有力保障。

　�。ǘ�）費用控制

　　控制方式采用“費用包干透明式”管理，即結合工程實(shí)際，按合同價(jià)格進(jìn)行造價(jià)分解，首先確定目標利潤值，以利潤目標為基礎，各分項施工單元以費用包干方式進(jìn)行施工管理經(jīng)營(yíng)控制。在人員方面，減少外雇民工的使用，充分挖掘內部潛力；在設備方面盡量減少外雇設備的租賃，并且對外雇車(chē)輛進(jìn)行嚴格管理，充分發(fā)揮其作用，減少待工等現象的發(fā)生。在成本材料采購方面，成立采購小組，成員由經(jīng)營(yíng)、財務(wù)、物資、技術(shù)四個(gè)部門(mén)組成，通過(guò)工程材料在線(xiàn)分析、物料導向排程，從而制定MRP物料需求規劃，對各種大宗材料采購進(jìn)行貨比三家，談價(jià)、壓價(jià)，最終實(shí)現“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的目的，為項目部節約了大筆資金。

　�。ㄈ�）質(zhì)量控制

　　工程項目中標后，按照工程項目的質(zhì)量條款，建立健全完善的質(zhì)量保證體系。把ISO9002-1994標準中的19個(gè)質(zhì)量體系要素分解，明確各個(gè)體系要素的責任部門(mén)，并將各部門(mén)在各個(gè)質(zhì)量體系要素中的職責進(jìn)行匯總，形成各個(gè)部門(mén)的“質(zhì)量管理考核辦法”，在辦法中，按照質(zhì)量職責的每一條款內容，規定其具體的考核內容。

　　項目部利用技術(shù)交底、ISO9002基礎知識培訓及下發(fā)有關(guān)施工驗收規范標準等多種形式向項目部員工傳遞質(zhì)量有關(guān)信息。根據人、機、料、法、環(huán)五要素的管理理論和對工程施工全過(guò)程的一般性分析，對機組員工進(jìn)行了全面的質(zhì)量管理體系的教育、明確項目質(zhì)量控制的內容，以及ISO9002基礎知識、標準有關(guān)要求。

　�。ㄋ模〩SE控制

　　在項目之初，首先建立一個(gè)組織嚴密、目標和職責明確、行為高效的項目HSE管理體系，該體系主要包括HSE方針和目標、組織管理機構、職責劃分、項目HSE計劃和手冊、現場(chǎng)HSE控制程序文件等，同時(shí)明確各個(gè)崗位的HSE管理職責。項目經(jīng)理為本工程HSE管理的第一責任人、專(zhuān)職HSE管理人員開(kāi)展HSE工作的核心力量，各機組長(cháng)是HSE管理職責落實(shí)的重點(diǎn)。

　　由項目經(jīng)理或項目副經(jīng)理組織技術(shù)、安全、操作等有關(guān)人員，根據神華管道工程施工現場(chǎng)的自然環(huán)境和社會(huì )環(huán)境，以及施工中采用的施工工藝、設備、設施、資源等，識別和確定出在施工組織的全過(guò)程中，不同時(shí)期和狀態(tài)下對健康、安全、環(huán)境可能造成的危害和影響。對已確定或已識別的危害進(jìn)行歸納和整理，確認常見(jiàn)和潛在的危害因素。

　　六、項目進(jìn)度計劃的檢查與評價(jià)

　　在項目實(shí)施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現問(wèn)題后，及時(shí)采取措施加以解決。

　　當工程進(jìn)度出現大于10天以上的偏差時(shí)，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續工作和總工期，這種分析是通過(guò)時(shí)標網(wǎng)絡(luò )計劃進(jìn)行的。我們在采取了各種手段解決進(jìn)度滯后問(wèn)題后，一般還要調整工作順序，改變某些工作的邏輯關(guān)系，縮短某些工作的持續時(shí)間等，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò )計劃進(jìn)行調整。

　　七、結束語(yǔ)

　　神華管道工程在項目管理方面進(jìn)行了很多嘗試，特別是很好地協(xié)調了施工進(jìn)度管理在項目管理中的地位和作用，保證了工程的順利完工，取得了較好的經(jīng)濟效益、社會(huì )效益和生態(tài)效益。