摘要：伴隨著(zhù)金融危機的到來(lái)，全球經(jīng)濟衰退，實(shí)體經(jīng)濟在此次金融海嘯中也身受重創(chuàng )，大批企業(yè)未能挺過(guò)這次風(fēng)暴的洗禮，而面臨破產(chǎn)和倒閉的威脅。文章以金融危機為背景分析了香港上市公司佑威失敗的原因，并闡述了佑威的失敗對其他企業(yè)的借鑒作用。

　　關(guān)鍵詞：金融海嘯；企業(yè)失��；發(fā)展戰略；公司治理

　　一、引言

　　到目前為止，學(xué)術(shù)界對企業(yè)失敗沒(méi)有統一的定義，但有很多相關(guān)的詞匯描述企業(yè)失敗這樣一種狀態(tài)或結果。企業(yè)破產(chǎn)是企業(yè)失敗無(wú)可爭議的形式，其他相關(guān)的詞匯包括財務(wù)困境、企業(yè)困境、財務(wù)危機、企業(yè)虧損等。綜合相關(guān)學(xué)者觀(guān)點(diǎn)：企業(yè)失敗是指由于內外部環(huán)境的變化，不能有效地進(jìn)行資源的合理配置，不能滿(mǎn)足企業(yè)正常運營(yíng)條件，從而在法律上和市場(chǎng)上被淘汰。

　　解釋企業(yè)失敗和破產(chǎn)的規范性理論不多，總體上能夠被各方面的研究人員和企業(yè)界接受的理論主要為兩種：一是企業(yè)生存因素理論。企業(yè)的生存受到內外因素的多重影響。如果各因素能適當的搭配，企業(yè)生存的機會(huì )將會(huì )增大，并且可能會(huì )獲得良好的獲利空間。反之，企業(yè)的生存將無(wú)法保證。二是現金流量理論。Blum構建的“現金流量模型”，以現金流量為指導理論，把企業(yè)看作為流動(dòng)性資產(chǎn)的蓄水池，以流動(dòng)性、獲利性和變異性3類(lèi)指標來(lái)建立模型。他認為，當有下列情形發(fā)生企業(yè)失敗的機率將會(huì )增加：蓄水池容量變小、流入量減少、流出量增加、流入量與流出量的變異量增加、該企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)有逐漸趨于失敗的傾向。

　　有關(guān)企業(yè)失敗原因的研究，影響企業(yè)失敗的因素復雜，相關(guān)學(xué)者對于企業(yè)失敗原因的結論不一，歸納起來(lái)主要有：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的影響。二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理因素的影響，企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)管理水平?jīng)Q定了企業(yè)競爭力，決定了企業(yè)最終的生存，這是企業(yè)失敗研究中的重要內容，通常通過(guò)企業(yè)的財務(wù)數據來(lái)反映。三是企業(yè)內部控制機制，這是企業(yè)業(yè)務(wù)運作嚴格遵守國家有關(guān)法律法規和行業(yè)監管規則，守法經(jīng)營(yíng)、規范運作的保證，也是企業(yè)防范和化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，資產(chǎn)的安全完整，所有者權益不斷增長(cháng)的保障。四是公司治理機制，公司治理機制會(huì )在很大程度上影響到企業(yè)最終的成敗。五是經(jīng)濟政策和國家法規的影響。

　　二、佑威簡(jiǎn)介

　　1983年，佑威在香港開(kāi)設自己的第一家服裝零售店，1994年在廣東省建立生產(chǎn)中心及內地總部，隨后在上海、武漢、南昌等地分別成立分公司。2000年11月在香港主板上市的佑威國際在內地專(zhuān)賣(mài)店遍布全國18個(gè)省份，覆蓋92個(gè)城市。從2007年9月開(kāi)始，公司更加積極擴展香港的零售店網(wǎng)絡(luò )，從64家增加至95家，內地的銷(xiāo)售終端數也由去年的460家增加到516家。2008年9月初公司曾計劃股本重組，希望籌得2.3億港元作為營(yíng)運資金，但在9月17日被停牌時(shí)基金洗倉，股價(jià)暴跌超過(guò)50％，隨即被銀行催繳欠款，加上金融市場(chǎng)不景氣，集資計劃流產(chǎn)。佑威國際被迫宣布無(wú)力償還8.5億多港元的銀行貸款，實(shí)際總負債達到12億港元。2008年10月6日，被債權銀行申請清盤(pán)。挺過(guò)了1997年亞洲金融風(fēng)暴，挺過(guò)了2003年SARS危機，卻沒(méi)有戰勝這一輪全球金融海嘯，佑威成為香港又一家因“無(wú)力償還貸款”而宣布倒閉的上市公司。

　　三、佑威失敗癥候與初步診斷

　　為了更好地了解佑威的經(jīng)營(yíng)情況，本文截取佑威2000年上市以來(lái)的年報對其進(jìn)行分析（由于篇幅限制相關(guān)財務(wù)指標分析具體數據在文章中未列出）。

　�。ㄒ唬┯�利能力分析

　　對于盈利能力，本文選取了反映股東投入資金獲利能力的指標股東回報率和反映全部資產(chǎn)利用效益的指標資產(chǎn)回報率以及銷(xiāo)售回報率。

　　佑威2000年上市，該年年報顯示權益回報率高達83.60％，之后呈急劇下降趨勢，其原因可能是2000年企業(yè)為了上市，為此創(chuàng )造了高的權益回報率。上市后新股東的進(jìn)入導致股東權益的增加，但是企業(yè)盈利并未因此成比例增加，最終導致股東權益回報率總體不斷下降，2008年達到歷史新低，僅為3.77。權益回報率波動(dòng)幅度很大，經(jīng)營(yíng)不穩定。資產(chǎn)回報率也逐年下降，除2003年下降幅度很大外，2008年下降幅度也高達61％，可能是由于公司資產(chǎn)利用或成本控制發(fā)生了問(wèn)題。此外，在分析年間，企業(yè)的銷(xiāo)售收入雖是呈不斷上升趨勢的，但是因銷(xiāo)售成本的更快增長(cháng)，銷(xiāo)售回報率的總體呈下降趨勢，在2003年和2008年僅為3.74％和2.82％。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)回報率不高，且波動(dòng)幅度較大，經(jīng)營(yíng)不穩定，風(fēng)險較大。這可能是由于不正常的大幅度降價(jià)或是銷(xiāo)售成本的大幅提升造成的。

　�。ǘ�）營(yíng)運能力分析

　　佑威資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率總體上呈下降趨勢，值得關(guān)注的是其應收賬款不但數額巨大，占流動(dòng)資產(chǎn)比重逐年上升，說(shuō)明大量的資金被占用在應收項目上，一旦收款出現問(wèn)題，將大大增加企業(yè)資金周轉困難。2005-2008年佑威存貨周轉率逐年下降，這或者說(shuō)明產(chǎn)品銷(xiāo)售上可能出了問(wèn)題，或是存貨質(zhì)量上出現了問(wèn)題，或是改變了營(yíng)銷(xiāo)策略。企業(yè)的營(yíng)運能力呈逐年下降趨勢。

　�。ㄈ�）償債能力分析

　　從佑威國際的負債情況來(lái)看，其負債數額巨大，且呈逐年上升。因其行業(yè)特點(diǎn)，主要負債來(lái)自于流動(dòng)負債，其短期償債壓力較大，財務(wù)風(fēng)險較大。如前所述，正是由于銀行追討將近12億元的債務(wù)而使其陷入倒閉的困境。

　�。ㄋ模┬袠I(yè)比校分析

　　要了解佑威國際的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，有必要將其放在整個(gè)行業(yè)的大環(huán)境中進(jìn)行比較分析。比較對象是香港14家上市服裝連鎖店。從行業(yè)環(huán)境來(lái)看，休閑服飾的成本非常透明，各個(gè)牌子之間在價(jià)格上可以騰挪的空間很小，最重要的就是看誰(shuí)能夠把管理跟上來(lái)，把營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量提上去。行業(yè)資深人士李飛躍認為，現在的市場(chǎng)已經(jīng)處于一個(gè)飽和狀態(tài)，休閑服飾類(lèi)產(chǎn)品已處于同質(zhì)化競爭時(shí)代，佑威的品牌形象與店面形象缺少創(chuàng )新也為破產(chǎn)埋下伏筆。

　　行業(yè)對比分析得出，佑威的經(jīng)營(yíng)效率總體上低于行業(yè)平均水平，一些指標處于行業(yè)較低值，佑威本來(lái)在行業(yè)中就缺乏競爭力，現每況愈下的業(yè)績(jì)情況更加劇了與行業(yè)的差距，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)存在嚴重問(wèn)題，企業(yè)早已走向失敗邊緣。佑威經(jīng)營(yíng)可以說(shuō)是“由于企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的不斷變化，不再能合理的配置資源，不再滿(mǎn)足正常運營(yíng)條件，而被市場(chǎng)和法律淘汰。”這完全符合企業(yè)失敗的定義。

　　四、佑威失敗原因剖析

　�。ㄒ唬┯油�失敗的外部原因

　　以美國次級債為發(fā)端，一場(chǎng)規�？涨暗慕鹑谖�機迅速席卷整個(gè)國際市場(chǎng)，導致整個(gè)經(jīng)濟的下滑，人們的消費信心明顯不足，需求持續低迷，國際金融危機的爆發(fā)，香港銀根緊縮導致向企業(yè)追討巨額的債務(wù)，拉起了佑威失敗的導火索。另外港幣采取的是緊盯美元的聯(lián)系匯率制度，根據香港金管局的決定，如果美元相對各亞洲貨幣顯著(zhù)貶值，港幣匯率將在即期市場(chǎng)同步跟隨，在人民幣相對美元升值，美元持續貶值的情況下，港幣貶值的幅度就很大，這導致香港向內地進(jìn)口商品的購買(mǎi)成本將增加，佑威的服裝業(yè)務(wù)中，中國仍是整個(gè)集團核心市場(chǎng)，占整個(gè)服裝業(yè)務(wù)的37％左右，外貿業(yè)務(wù)占比54％，國內出口比重大，受?chē)�際市場(chǎng)表現及外匯的變化影響較大。市場(chǎng)的不良表現和競爭的加劇，在一定程度上導致了佑威盈利能力的降低。相關(guān)負責人將企業(yè)陷入困境歸因于金融危機，銀行追討債務(wù)，無(wú)力償還債務(wù)而遭遇倒閉。另外，相關(guān)環(huán)保政策的出臺導致企業(yè)納米紡織基地的資產(chǎn)大幅減值，其實(shí)這些僅僅只是佑威失敗的表象，佑威失敗有其內在的原因。

　�。ǘ�）佑威失敗的內部原因

　　1、公司戰略失敗。長(cháng)期關(guān)注零售連鎖行業(yè)的深圳賽馬投資總裁劉冰云表示，零售連鎖行業(yè)必須保持足夠的現金流才能維持其高速正常運轉，而當經(jīng)濟周期下行的時(shí)候，必須有足夠的“糧草”。“如果你把錢(qián)過(guò)多地用于擴張，再遇上需求不振，資金鏈很容易斷掉而遭受滅頂之災”。隨著(zhù)金融危機對實(shí)體經(jīng)濟以及消費心理的侵蝕，外部市場(chǎng)的消化能力將逐步萎縮，受外部環(huán)境等因素影響，加工貿易等附加值低的企業(yè)獲利空間明顯減少，企業(yè)訂單明顯減少，在此背景下企業(yè)經(jīng)營(yíng)是實(shí)力的較量更是資金的較量，很多企業(yè)選擇了縮小經(jīng)營(yíng)規模來(lái)規避風(fēng)險，而佑威的擴張策略并未因此而減緩，正是由于其“急功近利”和“冒進(jìn)”的發(fā)展戰略導致了最終失敗。一系列快速擴張動(dòng)作導致其相關(guān)成本迅速提升，隨著(zhù)經(jīng)濟形勢逐步惡化及國內租金和工資上漲的成本壓力，佑威的盈利能力表現日趨差勁。在外部環(huán)境各種不利因素作用下，導致佑威最終陷入財務(wù)危機。由上分析可知，佑威發(fā)展戰略制訂的錯誤是其失敗的根本原因。

　　2、佑威的法人治理結構不完善。在現代公司中，公司的治理結構表現為股東會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理和監事會(huì )。從產(chǎn)權關(guān)系上看，是一種縱向的財產(chǎn)負責關(guān)系。從職權關(guān)系上看，它們有各自不同的職權范圍，彼此間存在制約關(guān)系。這種縱向的財產(chǎn)關(guān)系與橫向的職權限定關(guān)系，構成了整個(gè)公司內部的約束機制。同時(shí)，這種體制還將不同方面的利益關(guān)系統一在一個(gè)完整的利益機制下。公司治理的好壞決定了企業(yè)的生存。從佑威的治理結構來(lái)看，董事會(huì )主席和行政總裁職位、執行委員會(huì )主席職位由一人擔任，公司沒(méi)有設立專(zhuān)門(mén)的監事會(huì )，監督職責由董事會(huì )擔任。這說(shuō)明公司治理結構的安排存在問(wèn)題，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的監督機制，董事會(huì )作為決策機構同時(shí)擔任監督角色，其權力過(guò)大，缺乏相應的約束機制，董事會(huì )的決策效率與效果值得質(zhì)疑，主席和行政總裁由一人擔任，董事會(huì )主席及副主席存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，都會(huì )導致權力過(guò)于集中，不利于企業(yè)正常監督功能的發(fā)揮。佑威的失敗，公司治理結構不合理是重要原因。

　　3、企業(yè)內部控制機制的缺陷。相關(guān)研究結果表明，內部控制存在缺陷是導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗重要原因。佑威在內部控制上存在很大缺陷，第一大股東梁鄂夫婦在公司中占據著(zhù)控制地位，流通股份額少，外部力量對公司干涉較弱，佑威利用其經(jīng)營(yíng)自主權違背經(jīng)濟規律大額募集資金盲目投資擴張。公司內部控制失效，決策隨意，不顧資金緊張，沒(méi)有可行性論證，投巨資設立多個(gè)分公司、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )等。內部控制的缺陷還在于沒(méi)有建立良好的風(fēng)險管理機制，主要表現在企業(yè)忽略財務(wù)風(fēng)險將大額短期債務(wù)投放于長(cháng)期投資項目，由于長(cháng)期投資項目見(jiàn)效慢，更為嚴重的是佑威投資的幾項長(cháng)期項目由于業(yè)績(jì)不佳和國家相關(guān)的政策限制并沒(méi)有發(fā)揮效益，最終只能停產(chǎn)，資產(chǎn)大幅減值。

　　五、結論及對警示作用

　　綜上所述，金融危機引起的資金鏈的斷裂僅僅是佑威失敗的導火索。其本身經(jīng)營(yíng)管理的缺陷才是其失敗的真正原因。具體表現在戰略管理的失敗，治理結構的不完善，公司內部控制的失效以及風(fēng)險管理的失敗。

　　本文的重要意義在于對其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供借鑒：在金融海嘯中，不要盲目擴張，要做好過(guò)冬準備，把糧食備好，才是上策。擴張越快，資金受到外部的影響越大，很難從根本上把控風(fēng)險，企業(yè)很容易陷入經(jīng)營(yíng)困境、財務(wù)困境中。為了保證能夠很好地度過(guò)金融危機，企業(yè)必須保證暢通的資金來(lái)源渠道，更重要的是企業(yè)要真正建立符合現代企業(yè)制度的組織結構，不斷加強公司內部治理，完善公司內部控制，提高風(fēng)險管理意識。企業(yè)要時(shí)時(shí)把握市場(chǎng)變化的脈搏，根據市場(chǎng)表現，不斷調整企業(yè)的戰略方法，不斷加強自身的管理水平，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，使企業(yè)具備較強的市場(chǎng)競爭力，才能在經(jīng)過(guò)了金融海嘯的洗禮之后更加茁壯成長(cháng)。

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