摘要：社會(huì )工程風(fēng)險率高、關(guān)系復雜、不確定因素多，項目管理邊際交叉效應突出，管理難度大。作為施工總承包的神華煤直接液化供水工程的管理實(shí)施，是一部?jì)热萃暾�的大型社�?huì )工程項目管理教科書(shū)，是一篇市場(chǎng)經(jīng)濟中自負盈虧成功運作的項目管理典范之作。從信息追蹤、踏勘投標到竣工驗收、投產(chǎn)保運，其涵蓋了工程項目管理過(guò)程的每一個(gè)骨架和環(huán)節，成為大型社會(huì )工程項目管理一個(gè)值得借鑒的標準化模式。

　　關(guān)鍵詞：社會(huì )工程；項目管理；組織；模式

　　中國神華集團是中央直管的53戶(hù)國有重要骨干企業(yè)之一，公司集煤礦、電廠(chǎng)、鐵路、港口、航運為一體，實(shí)施跨地區、跨行業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)，是中國最大的煤炭企業(yè)。其擬在內蒙古自治區鄂爾多斯市伊金霍洛旗烏蘭木倫鎮建設一煤直接液化工廠(chǎng)，先期投資130億元。此項目是中國首次以煤為原料生產(chǎn)成品油的工業(yè)化示范項目，第一條生產(chǎn)線(xiàn)年產(chǎn)成品油100萬(wàn)噸。與該工程配套建設廠(chǎng)外供水工程，從烏審浩勒報吉水源地至伊金霍洛旗烏蘭木倫鎮修建供水能力為5萬(wàn)立方米/日的長(cháng)距離輸水管線(xiàn)。中國石油天然氣管道局第二工程分公司（簡(jiǎn)稱(chēng)管道二公司）于2004年12月底中標，2005年5月23日正式簽訂施工總承包合同。在施工過(guò)程中，管道二公司神華項目部遵循“內強素質(zhì)、外塑形象，統一指揮、步調一致，從嚴管理、獎懲粉明，敢為人先、爭創(chuàng )一流”的方針，堅持“精打細算干工程、打造精品闖市場(chǎng)”的原則，秉承“策劃、程序、修正、卓越”的工作理念，致力于推行項目規范化管理、精細化管理和流程化管理。該工程自2005年6月12日開(kāi)工，至9月25日西起浩勒報吉、東至烏蘭木倫于2005年11月5日全線(xiàn)貫通。

　　一、審視自身 準確定位

　　2005年對于廠(chǎng)外供水來(lái)說(shuō)是非常關(guān)鍵的一年，是整個(gè)煤液化項目重要里程碑控制點(diǎn)，是神華煤制油公司高層領(lǐng)導關(guān)注的焦點(diǎn)，也是管道二公司神華項目部的施工決戰年，為此，項目部審視自身、準確定位、縝密部署。

　　（一）構建和諧項目團隊

　　秉承“兼收并蓄、求同存異”的原則，項目部在人員的組合上進(jìn)行了差異化布局，選用了業(yè)務(wù)精、有奉獻精神的復合型管理人員充實(shí)到項目團隊中。項目部除了1名項目經(jīng)理、1名常務(wù)副經(jīng)理、1名生產(chǎn)副經(jīng)理以及1名外協(xié)副經(jīng)理4名項目領(lǐng)導外，管理人員只有11人。這其中有“老馬識途”的老年、“中流砥柱”的中年、也有“奮發(fā)有為”的青年，比例合理、整體平均年齡較輕，并且處于一種流動(dòng)的平衡中。每個(gè)人都身兼數職，項目領(lǐng)導也不例外。項目經(jīng)理及項目副經(jīng)理除要完成日常工作外，還要充當市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員，擠出時(shí)間積極承攬其他社會(huì )工程等。

　　（二）管理協(xié)同整合力量

　　項目部選用了曾經(jīng)參與蘇丹工程施工、且屢立戰功的管道第三安裝工程處的兩個(gè)施工機組，外加1個(gè)分包機組，組成項目部3個(gè)管線(xiàn)安裝機組，主要承擔管線(xiàn)的組對、焊接和連頭任務(wù)；根據工程量，項目部還先后組建了土建機組、電氣機組、綜合機組、防腐機組。土建機組主要承擔測量、放線(xiàn)、線(xiàn)路、閥室以及站場(chǎng)的土建任務(wù)；電氣機組主要承擔通信光纜、陰極保護、電氣儀表的安裝任務(wù)；綜合機組主要承擔管線(xiàn)的內外防腐補口、管線(xiàn)下溝任務(wù)；防腐機組主要承擔整個(gè)管線(xiàn)的內外防腐任務(wù)。

　　（三）投入合理設備資源

　　在設備管理上，項目部根據工程實(shí)際需要，科學(xué)測算，投入合理的機械裝備，累計投入各類(lèi)機械設備256臺（套），以及管道二公司為建設神華管道工程新建的國內最先進(jìn)、速度最快、西部最大的環(huán)氧粉末內外防腐作業(yè)線(xiàn)一條。

　　（四）實(shí)施“短平快”戰術(shù)

　　就單工程造價(jià)而言，社會(huì )工程總體來(lái)說(shuō)較之系統內工程還是低很多，要想贏(yíng)利及多盈利，就得最大化整合有限資源，集中優(yōu)勢兵力，大兵團作戰，迅速殲滅主體工程，匯集小臺班力量，完成附屬項目。贏(yíng)得時(shí)間，便是贏(yíng)得勝利，贏(yíng)得效益，這就是社會(huì )工程神華項目乃至內蒙這幾年的項目都是100％贏(yíng)利之所在。

　　二、五型控制 加快推進(jìn)

　　在神華管道工程的施工中，管道二公司項目部主要圍繞施工進(jìn)度、費用控制、技術(shù)、質(zhì)量、HSE加快推進(jìn)各項工作。

　　（一）進(jìn)度控制

　　項目部經(jīng)營(yíng)計劃人員根據工程量和業(yè)主規定的工期進(jìn)行合理計劃，經(jīng)過(guò)對任務(wù)量的WBA分解，制定出切實(shí)可行的3周滾動(dòng)計劃、月計劃和整體計劃等。為確保計劃的實(shí)現，項目部在工程尚未開(kāi)工前便制定了經(jīng)濟責任制，并討論通過(guò)，形成了透明度高、可操作性強的經(jīng)濟責任制，對在施工中表現突出的機組及時(shí)進(jìn)行獎勵，及時(shí)兌現經(jīng)濟責任制；對在施工中出現的矛盾，項目部本著(zhù)從大局著(zhù)想，求同存異、及時(shí)做好機組的思想工作，打消職工的各種顧慮；保證材料的及時(shí)供應；及時(shí)解決施工中存在的各種技術(shù)問(wèn)題；各施工機組所屬單位的一把手也先后親臨現場(chǎng)，坐鎮指揮，協(xié)調生產(chǎn)，及時(shí)解決施工中存在的各種問(wèn)題。由于措施得力，使施工進(jìn)度的到了有力保障。

　　（二）費用控制

　　控制方式采用“費用包干透明式”管理，即結合工程實(shí)際，按合同價(jià)格進(jìn)行造價(jià)分解，首先確定目標利潤值，以利潤目標為基礎，各分項施工單元以費用包干方式進(jìn)行施工管理經(jīng)營(yíng)控制，先后分為6項進(jìn)行控制：管道安裝；鋼管外防腐；分包（內防腐、線(xiàn)路土石方等）；全線(xiàn)陰極保護；配水廠(chǎng)；無(wú)損檢測。實(shí)行單元式自負盈虧，這充分調動(dòng)了項目每一個(gè)管理者算小賬、算細賬的主動(dòng)性，每一個(gè)工種、設備、工序的安排都力爭達到最優(yōu)，機組之間實(shí)現資源共享，力求達到成本最低、效益最大化。在人員方面，減少外雇民工的使用，充分挖掘內部潛力；在設備方面盡量減少外雇設備的租賃，并且對外雇車(chē)輛進(jìn)行嚴格管理，充分發(fā)揮其作用，減少待工等現象的發(fā)生，例如，項目部對外租用的兩臺拉管車(chē)，不但進(jìn)行拉管還要進(jìn)行設備的倒運，此舉節約費用近6萬(wàn)元。成本材料采購小組，由經(jīng)營(yíng)、財務(wù)、物資、技術(shù)4個(gè)部門(mén)組成，通過(guò)工程材料在線(xiàn)分析、物料導向排程，從而制定MRP物料需求規劃，對各種大宗材料采購進(jìn)行貨比三家，談價(jià)、壓價(jià)，最終實(shí)現“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的目的，為項目部節約了大筆資金。

　　（三）技術(shù)控制

　　根據工程的特點(diǎn)，制定出切實(shí)可行的施工方案，同時(shí)保持和業(yè)主及設計單位的密切聯(lián)系，處理好設計變更等有關(guān)現場(chǎng)技術(shù)問(wèn)題，及時(shí)做好技術(shù)交底工作，施工過(guò)程中進(jìn)行技術(shù)指導和質(zhì)量控制。項目部技術(shù)人員實(shí)行“走動(dòng)管理”、深入現場(chǎng)，詳勘100公里的輸水管線(xiàn)，熟悉整個(gè)工程的地形地貌，及時(shí)解決技術(shù)難題。技術(shù)資料是一個(gè)工程的總結，因此在搞好以上工作的同時(shí)，項目部技術(shù)負責人在圖紙會(huì )審后，針對本工程的特性，及時(shí)與監理、建設方、工程質(zhì)量監督站溝通，確定采用何種技術(shù)表格，走何種程序，事先都一一確定，為下一步工作的順利開(kāi)展打基礎；神華工程是與國際接軌的工程，管理嚴格，程序規范，每一項原始資料都細致入微、有章可循、有據可查。

　　（四）質(zhì)量控制

　　工程項目中標后，按照工程項目的質(zhì)量條款，建立健全完善的質(zhì)量保證體系。把ISO9002-1994標準中的19個(gè)質(zhì)量體系要素分解，明確各個(gè)體系要素的責任部門(mén)，并將各部門(mén)在各個(gè)質(zhì)量體系要素中的職責進(jìn)行匯總，形成各個(gè)部門(mén)的“質(zhì)量管理考核辦法”，在辦法中，按照質(zhì)量職責的每一條款內容，規定其具體的考核內容。項目部利用技術(shù)交底、ISO9002基礎知識培訓及下發(fā)有關(guān)施工驗收規范標準等多種形式向項目部員工傳遞質(zhì)量有關(guān)信息。根據人、機、料、法、環(huán)5要素的管理理論和對工程施工全過(guò)程的一般性分析，對機組員工進(jìn)行了全面的質(zhì)量管理體系的教育、明確項目質(zhì)量控制的內容，以及ISO9002基礎知識、標準有關(guān)要求。

　　（五）HSE控制

　　項目之初，管道二公司首先建立一個(gè)組織嚴密、目標和職責明確、行為高效的項目HSE管理體系，該體系主要包括HSE方針和目標、組織管理機構、職責劃分、項目HSE計劃和手冊、現場(chǎng)HSE控制程序文件等，同時(shí)明確各個(gè)崗位的HSE管理職責。項目經(jīng)理為本工程HSE管理的第一責任人、專(zhuān)職HSE管理人員開(kāi)展HSE工作的核心力量，各機組長(cháng)是HSE管理職責落實(shí)的重點(diǎn)。由項目經(jīng)理或項目副經(jīng)理組織技術(shù)、安全、操作等有關(guān)人員，根據神華管道工程施工現場(chǎng)的自然環(huán)境和社會(huì )環(huán)境，以及施工中采用的施工工藝、設備、設施、資源等，識別和確定出在施工組織的全過(guò)程中，不同時(shí)期和狀態(tài)下對健康、安全、環(huán)境可能造成的危害和影響。對已確定或已識別的危害進(jìn)行歸納和整理，確認常見(jiàn)和潛在的危害因素。

　　三、誠信為本 品質(zhì)服務(wù)

　　工程投產(chǎn)兩個(gè)月后，由于設計不合理，水源地管理站工藝系統進(jìn)行了補充變更，業(yè)主找到管道二公司神華項目部，緊急求助。并提出15天時(shí)間內施工完畢，堅決不能影響給煤液化反應堆供水，堅決保證工程質(zhì)量。工期緊張，任務(wù)繁重，又處合同之外，原則上可接可不接，本著(zhù)為業(yè)主誠信服務(wù)的理念，迅速組織施工力量，展開(kāi)施工。高壓泵房4臺離心泵出口系統的改造、室內消防系統水管線(xiàn)的改造、加氯系統的改造、保溫墻的改造、排污系統的改造等，都是加班加點(diǎn)，如期完成，有力地保障了業(yè)主的總體安排，為此中國神華集團專(zhuān)門(mén)發(fā)來(lái)感謝信。根據合同約定，工程交工后，管道二公司神華項目部留了工程保運隊，快捷、負責地為業(yè)主提供滿(mǎn)意的服務(wù)；即便不是管道二公司干的活，但只要業(yè)主有困難有需要，都是義無(wú)返顧地幫助解決。是什么讓業(yè)主有困難就想到管道二公司？是管道二公司多年來(lái)在內蒙建安市場(chǎng)表現出來(lái)的嚴格的管理、精湛的技術(shù)、優(yōu)良的裝備和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。管道二公司在業(yè)主心中已經(jīng)樹(shù)立了良好的品牌形象。這個(gè)形象就是“管道施工國家紅隊”品牌，它代表著(zhù)一種軟實(shí)力；要打造這種基業(yè)常青的品牌優(yōu)勢，就必須“軟硬兼施”，依靠公信力、競爭力和影響力。

　　四、靜水深流 構建文化

　　項目的和諧，是指理性與感性的均衡統一，文化與制度的匹配發(fā)展，思想與行動(dòng)的協(xié)調一致。2005年5月28日在內蒙古伊金霍洛旗公司神華項目部第一次項目全體會(huì )議上，管道二公司神華管道工程項目部提出“誠信為本、管理為旨、創(chuàng )新為源，打造和諧項目團隊，實(shí)現生態(tài)、社會(huì )、效益共贏(yíng)“的理念。將項目和諧之道，寓于人與自然的和諧、組織之內的和諧、機組單元之間的和諧以及項目與社會(huì )的和諧之中，管道二公司才有贏(yíng)利的生長(cháng)土壤和被認可的社會(huì )價(jià)值。通過(guò)管道二公司全體職工的共同努力，歷經(jīng)1年的時(shí)間，高效、優(yōu)質(zhì)地完成了神華煤直接液化項目廠(chǎng)外供水管道工程，被業(yè)主立為煤液化項目建設的“標桿”單位，榮獲了神華集團頒發(fā)的“優(yōu)秀承包商”、“HSE優(yōu)勝獎”、“質(zhì)量?jì)?yōu)勝獎”，實(shí)現中國煤液化項目建設第一個(gè)大滿(mǎn)冠。

　　五、結束語(yǔ)

　　項目具有臨時(shí)性、唯一性，但將神華工程項目放在內蒙乃至西北建安市場(chǎng)的格局中考慮，就有其延續、發(fā)展的重要意義。區域項目就像生命一樣，要在不斷的變化中求業(yè)績(jì)、求和諧、求可持續發(fā)展，在集中精力干好系統內大工程的同時(shí)，如何優(yōu)選社會(huì )項目，如何做大做強社會(huì )工程，如何追求工程項目效益最大化，實(shí)現企業(yè)多元價(jià)值的持續增長(cháng)，值得每一位企業(yè)人深思。