項目管理實(shí)踐證明：人的因素是比精良的設備、先進(jìn)的技術(shù)更為重要的項目成功因子。項目經(jīng)理是項目管理的中流砥柱，其組織、協(xié)調、管理能力，以及知識素質(zhì)、經(jīng)驗水平和領(lǐng)導藝術(shù)，甚至其個(gè)人脾性都對項目管理的成敗有著(zhù)決定性的影響。在一個(gè)項目正式立項之后和開(kāi)展各項具體工作以前，首先必須遴選和任命項目經(jīng)理，并由其負責項目的實(shí)施和完成，組織開(kāi)展各項后續工作。

　　盡管項目經(jīng)理也是一個(gè)管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。首先項目經(jīng)理與普通部門(mén)經(jīng)理的職責不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到項目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理的差異，項目經(jīng)理對項目的計劃、組織、實(shí)施負全權責任，對項目目標的實(shí)現負終極責任。而部門(mén)經(jīng)理只能對項目涉及本部門(mén)的部門(mén)工作施加影響，如技術(shù)部門(mén)經(jīng)理對項目技術(shù)方案的選擇，設備部門(mén)經(jīng)理對設備選擇的影響等等。因此項目經(jīng)理對項目的管理比部門(mén)經(jīng)理更加系統全面，要求具有系統思維的觀(guān)念。其次項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責不同，項目經(jīng)理是項目的直接管理者，是身處第一線(xiàn)的管理者，而項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司的總經(jīng)理是通過(guò)項目經(jīng)理的選拔、使用、考核等來(lái)間接管理項目的。在一個(gè)實(shí)施項目管理的公司中，項目經(jīng)理的經(jīng)理或總經(jīng)理往往也是從項目經(jīng)理做起來(lái)的。

　　權責對等是管理的一條基本原則，權大于責可以導致亂拍板，無(wú)人承擔相應的后果；而責大于權又會(huì )使管理者趨于保守，沒(méi)有創(chuàng )新精神。項目經(jīng)理承擔在一定約束條件下的權力，也就是說(shuō)上級要給項目經(jīng)理授權，而項目經(jīng)理獲得權力以后，由于生理、心理及時(shí)間、精力等的限制，必須通過(guò)項目團隊完成項目任務(wù)，因此他還必須放權于項目團隊成員。下面就著(zhù)重談一下關(guān)于項目管理的授權技巧方法問(wèn)題。

　　1、項目管理中授權的必要性

　　在項目的實(shí)施中，凡是需要項目經(jīng)理負責管理的方面，首先就應授與其相應的權限，問(wèn)題的關(guān)鍵在于授權的程度大小。項目經(jīng)理的工作范圍涉及和貫穿于項目實(shí)施的全過(guò)程和所有方面，所以，對其的授權也應貫穿到項目實(shí)施的全過(guò)程、涉及項目實(shí)施的所有方面。

　　項目經(jīng)理全過(guò)程責任制的確立，使得項目經(jīng)理的職責開(kāi)始于客戶(hù)的需求，終止于幫助客戶(hù)進(jìn)行投產(chǎn)試營(yíng)，從這一項目全周期理論出發(fā)，項目經(jīng)理的權力從客戶(hù)和項目被委托方締結契約關(guān)系之前就應具備，即使在合同中止還應有所延續。這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應的項目組織管理結構和項目經(jīng)理負責制與之適應。但是，現實(shí)中由于一些具體條件的限制，許多項目被委托方在承接項目之后才開(kāi)始設立項目經(jīng)理，這顯然不利于項目經(jīng)理全面地了解項目，無(wú)益于其及早做好項目啟動(dòng)的準備工作。

　　從實(shí)施項目的全方位來(lái)看，項目經(jīng)理的權限應涉及到項目實(shí)施的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財力、技術(shù)、時(shí)間以及組織管理等。項目管理的核心是人的管理，從項目周期的全過(guò)程和項目實(shí)施的階段性來(lái)看，人的因素始終是智能的因素，所以實(shí)行項目經(jīng)理負責制最重要的就是授予項目經(jīng)理充分的人事權，使之迅速建立起一支高效率的項目團隊，以保證項目的順利實(shí)施。

　　2、項目管理中的授權基本原則

　�。�1）根據項目目標的要求授權

　　通常，項目目標要求越高，則授予項目經(jīng)理的權力也應越大。

　　（2）根據項目風(fēng)險程度授權

　　項目風(fēng)險越大，對項目經(jīng)理賦予的權力也應越大。只有這樣，項目經(jīng)理才擁有充分的權限，能在變化多端的項目環(huán)境中果斷地作出決策。相反，項目的風(fēng)險程度較低，授予項目經(jīng)理的權力也應適當減小。

　�。�3）按項目合同的性質(zhì)授權

　　從客戶(hù)與項目被委托方簽訂的合同來(lái)看，如果合同要求的工程項目技術(shù)較復雜、質(zhì)量要求較高，則對項目經(jīng)理應授予較多的權力，如果客戶(hù)在合同中規定了既定的成本約束，則應授予項目經(jīng)理較為靈活的權限；以便使其能有充分的自主權，作出正確的決策，使得項目的實(shí)施不超出成本預算。

　　（4）按項目的性質(zhì)授權

　　從項目的復雜程度來(lái)看，大型復雜的工程項目，則應授予項目經(jīng)理較大的權限；反之，項目較為簡(jiǎn)單，項目的目標或目標體系較易實(shí)現，則無(wú)需授予項目經(jīng)理過(guò)大的權限。

　　（5）根據項目經(jīng)理授權

　　不同的項目經(jīng)理，有不同的領(lǐng)導水平和管理經(jīng)驗，對于那些組織管理能力較強、經(jīng)驗頗為豐富的項目經(jīng)理，則應授予其足夠的權限，以便其能充分發(fā)揮自已的創(chuàng )造性。相反，對于那些領(lǐng)導水平一般、閱歷及管理經(jīng)驗不甚豐富的項目經(jīng)理，則應適當保留部分權力，以免其決策過(guò)于草率或把握不住，導致項目風(fēng)險加大，造成不應有的損失。

　　（6）根據項目班子和項目團隊授權

　　如果項目經(jīng)理班子成員較多、配備精良，則應授予項目經(jīng)理較大的權限；如果項目團隊的成員較多，也應授予項目經(jīng)理較多的權限。相反，授予的權力可以適當地少些。

　　3、項目管理中的授權范圍

　　一般地講，應授予項目經(jīng)理以下基本權限：

　　（1）項目團隊的組建權

　　項目團隊的組建權包括兩個(gè)方面：首先是項目經(jīng)理班子或管理班子的組建權，其次是項目團隊成員的選拔權。項目經(jīng)理需要組建一個(gè)制定決策、執行決策的“左膀右臂”機構，也就是項目的經(jīng)理班子或管理班子，負責項目各階段的工作。因此，授予項目經(jīng)理組建班子的權力至關(guān)重要，這包括：項目經(jīng)理班子人員的選擇、考核和聘用；對高級技術(shù)人才、管理人才的選拔和調人；對項目經(jīng)理班子成員的任命、考核、升遷、處分、獎勵、監督指揮甚至辭退等。建立起一支高效協(xié)同的項目團隊是保證項目成功的另一關(guān)鍵因素。這包括：專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的選拔、培訓和調入，管理人員的配備，后勤人員的配備，團隊成員的考核、激勵、處分，乃至辭退等。

　　（2）財務(wù)決策權

　　項目經(jīng)理必須擁有與項目經(jīng)理負責制相符合的財務(wù)決策權，否則項目就難以順利展開(kāi)。一般來(lái)講，項目經(jīng)理的財務(wù)決策權力包括以下幾個(gè)方面：

　　1）具有分配權

　　即項目經(jīng)理有權決定項目團隊成員的利益分配，包括計酬方式、分配的方案原則，如實(shí)行計件、計時(shí)工資制或效益工資制等。項目經(jīng)理還有權制定獎罰制度，對超額工作者、效率較高者發(fā)放一定的獎金；相反，則可扣除一定的獎金或工資。

　　2）擁有費用控制權

　　項目經(jīng)理在財務(wù)制度允許的范圍內擁有費用支出和報銷(xiāo)的權力，如聘請法律顧問(wèn)、技術(shù)顧問(wèn)、管理顧問(wèn)的費用支出，工傷事故、索賠等項的營(yíng)業(yè)外支出。

　　3）掌有資金的融通、調配權力

　　在客戶(hù)不能及時(shí)提供資金的情況下，資金的短缺勢必要影響工期，對于一個(gè)項目團隊來(lái)說(shuō)，時(shí)間也具有價(jià)值，因此還應授予項目經(jīng)理必要的融資權力和資金調配權力。這對某些不能間歇、工期較緊的項目來(lái)說(shuō)尤為重要。

　　（3）項目實(shí)施控制權

　　由于資源的配置如物資的供應，人力、財力的配備在項目的實(shí)際實(shí)施中，可能與項目計劃書(shū)有所出人。有時(shí)項目實(shí)施的外部環(huán)境會(huì )發(fā)生一定的變化，這使項目實(shí)施的迸度無(wú)法與預期同步，這時(shí)就要求項目經(jīng)理根據項目總目標，將項目的進(jìn)度和階段性目標與資源和外部環(huán)境平衡起來(lái)，作出相應的決策，以便對整個(gè)項目進(jìn)行有效的控制。

　　4、項目管理中的放權技巧

　　所謂放權就是為了實(shí)現項目目標而給項目團隊賦予權力，即給項目團隊的成員權力，以使其在自己的職責范圍內完成預期的工作任務(wù)。放權既包括給項目團隊的成員分配任務(wù)，也包括給予團隊成員完成工作目標的責任及相應的決策權。項目經(jīng)理在獲得權力以后，必須進(jìn)行適當的放權。

　　項目團隊的成員在自己的職責范圍內，根據工作的需要，被賦予具體的目標任務(wù)。為了取得預期的結果，項目團隊成員可按自己的方法制定計劃，并根據項目經(jīng)理給予的權力對資源加以控制。項目經(jīng)理個(gè)人的能力和精力畢竟是有限的，所以他必須向下授權，以發(fā)揮團體的戰斗力。放權也不是推卸責任，項目經(jīng)理是項目的最高合法當事人，對項目目標的實(shí)現具有最終的責任。所以每位項目經(jīng)理都要把集權和放權有效地結合起來(lái)，為項目團隊的工作創(chuàng )造必要的前提條件。

　　有效的放權需要有效的溝通，項目經(jīng)理要使項目團隊成員充分認識到權力和責任的對等性，即要使團隊成員明白他們取得的權力是什么，要履行的職責、要實(shí)現的目標又是什么。項目經(jīng)理對團隊成員的選擇是以個(gè)人的素質(zhì)、技能為基礎的，因此，合格的項目經(jīng)理要想做到有效的放權，首先就應充分了解每位項目團隊成員的能力和素質(zhì)。項目經(jīng)理不僅需要了解和掌握項目團隊成員的技能和優(yōu)點(diǎn)，更需了解和掌握每位團隊成員的缺點(diǎn)和差異，這樣，在進(jìn)行放權和分析工作任務(wù)時(shí)就能做到有的放矢、萬(wàn)無(wú)一失。

　　每個(gè)人都有一種實(shí)現自我價(jià)值的愿望，放權有利于項目團隊成員接受富于挑戰性的任務(wù)，使他們能充分發(fā)擇自己的積極性和創(chuàng )造性，從而不斷地拓展自已的知識技能。每一項目的成功，不僅是項目經(jīng)理管理的成功，更是所有實(shí)現自我價(jià)值的團隊成員的成功。

　　項目經(jīng)理給團隊成員賦予權力，要讓他們在執行工作時(shí)有相應的決策權，并且不受到任何干擾，這樣團隊成員就獲得了為完成工作任務(wù)而采取行動(dòng)的白由。當然項目經(jīng)理也應該理解，每位團隊成員在做出決策的同時(shí)，在實(shí)際工作過(guò)程中，也難免會(huì )做出錯誤的決策和行動(dòng)，從而導致某些工作任務(wù)無(wú)法實(shí)現。作為一名高素質(zhì)的項目經(jīng)理，在此時(shí)就應該掌握好指揮、監督、批評和獎勵的尺度，否則就會(huì )影響團隊成員的情緒和士氣，進(jìn)而導致工作的癱瘓。在項目團隊的工作中，項目經(jīng)理應充分相信團隊中的每位成員，讓團隊成員們放開(kāi)手腳，有足夠的行動(dòng)和決策自由，當然項目經(jīng)理更應當知道在何時(shí)提供必要的揩導、建議和一定的鼓勵，只有這樣，他才能成功地駕馭項目團隊朝既定的目標前進(jìn)。

　　5、項目管理中常見(jiàn)的放權障礙及其解決辦法

　　（1）項目經(jīng)理過(guò)于強勢而專(zhuān)權

　　有時(shí)項目經(jīng)理自我表現欲較強，總想要親自完成某項任務(wù)，并認為他自己會(huì )比別人做得更好，完成得更快。顯然作為一個(gè)出色的項目經(jīng)理首先就應摒棄這種想法，項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力縱然再高，但個(gè)人的精力畢竟是有限的，而且，項目經(jīng)理的實(shí)質(zhì)工作是進(jìn)行項目管理，而不是去具體實(shí)施眾多的工作任務(wù)。

　　（2）項目經(jīng)理不放心下屬而過(guò)于專(zhuān)權

　　有時(shí)項目經(jīng)理可能不太相信團隊成員的工作能力或者是擔心放權過(guò)多會(huì )失去控制。其實(shí)解決這一問(wèn)題并不困難，通過(guò)有效的組織管理形式的建立、強有力的項目班子的配備、高效的項目團隊的建設，這一問(wèn)題自然會(huì )迎刃而解。

　　（3）項目經(jīng)理過(guò)分看低下屬而專(zhuān)權

　　有時(shí)項目團隊成員不敢勇于承擔責任或者缺乏自信心。在這種情況下，項目經(jīng)理就應該懂得如何與項目成員進(jìn)行有效的溝通和交流，鼓勵成員們樹(shù)立自信心，讓成員了解項目經(jīng)理對他們的信任。當項目成員們遇到挫折和失敗時(shí)，項目經(jīng)理應給予鼓勵而不是打擊和冷落。

　　6、結束語(yǔ)

　　總之，對項目經(jīng)理的授權有較高的藝術(shù)性，需要項目管理工作者在實(shí)踐中認真總結和把握。很顯然，授權過(guò)多，會(huì )導致項目經(jīng)理自主權過(guò)大，有時(shí)會(huì )做出不必要甚至錯誤的決策，增加項目的風(fēng)險；授權過(guò)小，又會(huì )限制項目經(jīng)理行動(dòng)和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時(shí)會(huì )因權限所制，無(wú)法決策，終會(huì )導致商機殆盡。對項目經(jīng)理的授權必須要因人而宜，對于經(jīng)驗豐富、領(lǐng)導藝術(shù)較高的項目經(jīng)理，則應授予較大的權力。授予項目經(jīng)理獨立的決策權對于項目經(jīng)理乃至項目目標的實(shí)現都至關(guān)重大。除了少數重大的戰略決策外，大部分問(wèn)題可以讓項目經(jīng)理自行決策、自行處理。許多問(wèn)題和商業(yè)機會(huì )都具有時(shí)效性，如果經(jīng)過(guò)冗長(cháng)、費時(shí)的匯報批示，可能會(huì )錯過(guò)時(shí)機，甚至可能導致無(wú)法挽回的損失。

　　可以說(shuō)，只有強有力的項目管理授權才可能實(shí)現權力和責任的真正委托，確保項目具有明確的完工目標，詳盡的項目計劃，完整的項目記錄和整改措施，使得項目始終在協(xié)調狀態(tài)下良好運行。