隨著(zhù)建筑市場(chǎng)體制改革的不斷深入，我國工程建設項目管理體制也在發(fā)生深刻的變化。工程總承包、工程監理制等多種形式的項目承包和管理模式也在被逐漸采用，本文主要對工程總承包中有關(guān)項目管理承包的運作模式進(jìn)行一些探討。 工程總承包的形式多樣，有從工程項目前期工作開(kāi)始到竣工投料生產(chǎn)的全過(guò)程總承包，即EPC或EPCM形式的承包；有按照工程項目的分部、分項、分階段的總承包；有工程項目的管理與控制的承包，即項目管理承包（PMC）。

　　在我公司承接的業(yè)務(wù)中，采用項目管理承包的工程逐漸增多。雖然工程項目具有一次性的特點(diǎn)，各自千差萬(wàn)別，但在這類(lèi)工程的項目管理中依然存在著(zhù)共同的規律。筆者在此對項目管理承包作一些探討，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后開(kāi)展的這類(lèi)管理工作有所借鑒。

　　1、工程項目管理的現狀

　　長(cháng)期以來(lái)受過(guò)去傳統的管理體制制約，國內許多建設單位都設立了自己的基建管理部門(mén)，建設項目一直沿用建設單位自管的工程建設管理方式，由業(yè)主自己進(jìn)行管理。隨著(zhù)工程建設中市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐漸建立，建設單位投資進(jìn)行項目建設時(shí)，在工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費用等多方面都存在與對手的競爭。如何在保證工程質(zhì)量的前提下，盡早將項目建成投產(chǎn)，發(fā)揮出最大的投資效益，使業(yè)主在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，單靠過(guò)去那種傳統的管理模式，已越來(lái)越無(wú)法適應工程建設的需要。

　　另外，現在許多國有企業(yè)在體制改革中，將單位的基建管理部門(mén)剝離。新成立的合資、獨資或外資企業(yè)，在進(jìn)行工程建設期間，也不招聘大量的管理人員從事項目管理工作。

　　由于上述原因，加之工程總承包這種方式本身的優(yōu)點(diǎn)，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多種類(lèi)型，在目前國內較多的建設項目中，已被許多建設單位采用。 一些業(yè)主出于對國內建筑市場(chǎng)的運作不了解，或希望仍由業(yè)主負責項目管理過(guò)程中的決策權，并在工程的整個(gè)運作過(guò)程中能對工程費用、計劃等宏觀(guān)方面進(jìn)行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC等形式的總承包方式，但要完全依靠自己的力量對工程進(jìn)行全面管理，在管理人員上又無(wú)法滿(mǎn)足需要。解決問(wèn)題的辦法是利用專(zhuān)業(yè)化的工程公司，發(fā)揮它們在人力資源、管理水平和專(zhuān)業(yè)技術(shù)等方面的優(yōu)勢，將業(yè)主沒(méi)有能力進(jìn)行的工程管理交給工程公司，由工程公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目管理，即由工程公司對項目進(jìn)行管理承包。

　　2、項目管理承包

　　所謂項目管理承包就是承包單位利用自己專(zhuān)業(yè)化、規范化、科學(xué)化的管理經(jīng)驗和專(zhuān)門(mén)人才，根據合同中規定的具體工作范圍和職責，協(xié)助業(yè)主對工程建設的費用、質(zhì)量和進(jìn)度等內容履行控制、管理和協(xié)調工作。它與EPC總承包的最大區別在于業(yè)主在項目管理時(shí)的角色和責任分工不同，項目管理承包時(shí)承包單位在工程管理的實(shí)際運作中，具有營(yíng)業(yè)主直接進(jìn)行管理服務(wù)的性質(zhì)，業(yè)主介入較多；而在EPC工程總承包中，業(yè)主則不過(guò)多于涉合同中所規定的由承包單位負責的工作內容。

　　由于項目管理承包對工程控制結果的最終確認權在業(yè)主，承包單位需要與業(yè)主在許多方面互相協(xié)調與聯(lián)系。在這種情況下如何有效地發(fā)揮承包單位的專(zhuān)業(yè)管理職能，在進(jìn)行管理的過(guò)程中如何界定各自的職責范圍，有效地減少相互之間的推諉扯皮現象，發(fā)揮承包單位在工程管理上的優(yōu)勢，保證工程順利進(jìn)行，就需要根據不同的情況予以區別對待。

　　3、項目管理承包的模式及特點(diǎn)

　　項目管理承包的模式一般有以下幾種，采用何種模式可根據具體情況協(xié)商確定，并在合同中確認，以分清業(yè)主與承包單位的職責和范圍。每一種模式在具體操作過(guò)程中都有其特點(diǎn)，各有側重，承包單位應根據項目特點(diǎn)，有針對性地選取既滿(mǎn)足工程管理需要，又能充分發(fā)揮自己特長(cháng)的工作程序做好工程管理工作。

　　3.1 模式一

　　由管理承包商組成獨立的項目經(jīng)理部，全面負責整個(gè)工程從招投標文件編制到現場(chǎng)工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用控制及內部協(xié)調工作，但中標單位、費用控制等重大問(wèn)題的確認權和外部協(xié)調工作由業(yè)主負責。

　　其特點(diǎn)是：應在合同中明確承包商進(jìn)行工程管理的目標，如質(zhì)量應達到的要求、進(jìn)度計劃和費用控制的目標作為承包單位進(jìn)行組織管理的依據，并明確需經(jīng)業(yè)主確認的重大事宜。承包商則根據合同要求組建相應的項目經(jīng)理部，將現場(chǎng)的各類(lèi)管理辦法報送業(yè)主和施工單位商議后，嚴格按照經(jīng)雙方同意的程序開(kāi)展管理工作。

　　在具體工作中，承包商全面負責工程的日常管理工作，項目經(jīng)理部履行業(yè)主賦予的權力，代理業(yè)主獨立處理工程建設中發(fā)生的一般問(wèn)題，并將重大問(wèn)題書(shū)面報告業(yè)主，經(jīng)業(yè)主確認后承包商執行。這種模式責任明確，適用于外資、獨資或業(yè)主管理人員較少的建設項目，但承包商的責任較大。業(yè)主承擔的風(fēng)險減小。

　　3.2 模式二

　　與業(yè)主組成聯(lián)合項目經(jīng)理部，業(yè)主和承包商技合同規定各負其責，一般承包商負責質(zhì)量和進(jìn)度控制以及現場(chǎng)內部協(xié)調工作，業(yè)主則負責費用控制和外部協(xié)調工作。

　　其特點(diǎn)是：在合同中應先確定工程管理的總體目標，將其分解后，制定出相應的獎懲辦法，以充分調動(dòng)雙方的積極性。

　　承包商根據合同的規定，派出相應的管理人員，利用在管理方面的優(yōu)勢與業(yè)主組成聯(lián)合項目經(jīng)理部，共同對項目進(jìn)行管理，責任共擔。在開(kāi)始工作前，雙方應將人員安排、職責及工作程序等以書(shū)面形式子以明確。以工程項目經(jīng)理部的名義統一對外，各自對合同規定的項目管理工作負責�？刂七^(guò)程的管理辦法由各專(zhuān)業(yè)管理人員制定后，項目經(jīng)理部統一對外發(fā)布和執行。

　　這種形式一般在較大的或專(zhuān)業(yè)性較強的工程項目中采用，需要協(xié)調的方面較多，如雙方聯(lián)系渠道不暢，容易影響工程項目控制目標的實(shí)現。

　　3.3 模式三

　　根據工程具體情況，結合承包商的優(yōu)勢，分包工程中的一部分管理工作，分包內容在合同中應明確說(shuō)明。由承包商單獨組成項目經(jīng)理部，但控制過(guò)程應服從業(yè)主對整個(gè)工程的總體安排，工作程序和管理辦法也應與業(yè)主制定的工程總體要求協(xié)調一致。

　　其特點(diǎn)是：承包商僅對合同中規定的工作負責，在進(jìn)行項目管理工作時(shí)，陳應注重與整個(gè)工程在各方面的協(xié)調工作外，工程中重大問(wèn)題的最終確認仍由業(yè)主負責。這種模式業(yè)主對整個(gè)工程負責，承包商的責任較小，且風(fēng)險主要由業(yè)主承擔。在合同簽訂中應盡可能將承包商責、權、利很好地結合起來(lái)，充分調動(dòng)承包商的積極性。

　　4、項目管理承包與工程建設監理的區別

　　在國內工程中，根據業(yè)主管理能力和工程情況，業(yè)主委托了項目管理承包后，也可視情況依據國家的有關(guān)規定再委托工程建設監理，這是不矛盾的。因為項目管理承包與工程建設監理在許多方面都存在著(zhù)本質(zhì)的區別：

　　工程建設監理是以公正的第三方身份開(kāi)展的工程監理活動(dòng)，而工程管理的承包商是代表業(yè)主對工程進(jìn)行管理，承包商的工作不能代替監理的職責；監理單位是建設項目管理服務(wù)主體，承包商則代表業(yè)主作為建設項目管理主體的一部分；監理單位對工程側重于工程內部的三控制、兩管理、一協(xié)調，工程管理的承包商除全面負責對工程過(guò)程控制及組織、協(xié)調等工作外，還要代表業(yè)主負責許多外部與內部的聯(lián)系、協(xié)調工作；監理工程師必須是經(jīng)政府注冊的監理人員。工程管理僅需掌握專(zhuān)業(yè)知識并具有相應管理經(jīng)驗的人員即可勝任，側重于工程的實(shí)際經(jīng)驗。綜上所述，項目管理承包不能代替工程建設監理，反之亦然。

　　5、項目管理承包的實(shí)施建議

　　項目管理承包因在實(shí)際工程管理中的特殊性，不同于其它的承包形式，有如下建議供大家參考。

　　5.1 通過(guò)訂立合同，保證項目承包管理工作的順利進(jìn)行

　　項目管理承包均應根據《合同法》簽訂承包合同，除明確雙方的權力和責任，承包商依據合同進(jìn)行目標控制外，還應注意如下幾點(diǎn)。

　　由于項目管理承包的重大問(wèn)題最終確認權在業(yè)主，所以在訂立的合同中，應有專(zhuān)門(mén)條款明確業(yè)主委托承包商代行業(yè)主管理權限的內容。避免出現施工單位只認業(yè)主。而導致承包商無(wú)法正常管理的狀況；合同中應明確承包管理的模式、工作的內容和合同的起止時(shí)間。如涉及外商的項目，還應分別明確工作語(yǔ)言和合同解釋的語(yǔ)言。除上述幾種模式外，也可根據實(shí)際情況或業(yè)主的要求，由雙方協(xié)商項目管理承包的其它方式；承包商在進(jìn)行管理工作時(shí)，應嚴格按照合同中的規定，履行承包合同中的權力和義務(wù)，按規定的工作程序進(jìn)行，注意與業(yè)主的協(xié)商聯(lián)系，切勿越俎代庖。在項目管理過(guò)程中，應按規定的程序將所發(fā)生的重大問(wèn)題，以書(shū)面形式提交業(yè)主進(jìn)行確認，對所有問(wèn)題都應留有文字資料備查；在業(yè)主與施工單位簽訂的合同中。應明確要求施工單位服從承包商的管理及相應的違規處罰條款。

　　5.2 合理確定組織機構，充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性

　　根據合同的要求。采用適當的組織機構，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，保證工程目標控制的順利實(shí)現。

　　根據合同中選擇的承包模式，應合理確定項目經(jīng)理部的組成，制定相應的激勵機制，避免人浮于事，做到發(fā)揮每個(gè)人的積極性；承包商應注意提高管理人員的素質(zhì)，要求項目經(jīng)理部的人員都應具有強烈的服務(wù)意識，想方設法保證滿(mǎn)足業(yè)主的合理要求，力爭工程目標的實(shí)現；注意理順業(yè)主、管理承包商和施工單位三者之間的關(guān)系，當發(fā)生矛盾時(shí)，承包商應本著(zhù)公平、公正的原則進(jìn)行處理。

　　5.3 體現出工程管理專(zhuān)業(yè)化在技術(shù)上的優(yōu)勢

　　在項目管理承包的實(shí)施過(guò)程中。一定要體現出工程公司在專(zhuān)業(yè)管理方面的技術(shù)優(yōu)勢，通過(guò)先進(jìn)的管理程序和完善的管理手段，實(shí)現對工程全方位的科學(xué)管理，不斷提高工程管理水平。但同時(shí)也應注意以下幾個(gè)問(wèn)題。

　　制定與工程實(shí)際相適應的工程管理程序，充分利用自身的技術(shù)優(yōu)勢，將新技術(shù)、新方法、新經(jīng)驗引入工程管理中，對項目進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化和規范化的管理。

　　隨時(shí)了解國內外項目管理的動(dòng)態(tài)，不斷完善、充實(shí)、更新管理程序和方法。保證工程管理能順應時(shí)代的發(fā)展，使企業(yè)始終具有較強的競爭力。

　　項目管理承包在工程管理中也涉及到如何對專(zhuān)有知識產(chǎn)權進(jìn)行保護，如不能很好地解決這個(gè)問(wèn)題，就會(huì )影響企業(yè)在建筑市場(chǎng)的競爭能力。

　　5.4  采取經(jīng)濟手段保證工程目標的實(shí)現

　　無(wú)論采用何種模式，在合同中都應明確工程管理和控制的目標，并將目標管理與經(jīng)濟利益掛鉤。獎罰分明，采取各種激勵機制，調動(dòng)各方面的積極性，做好項目的管理工作。

　　6、結語(yǔ)

　　項目管理承包不同于其它形式的總承包工程的運作方式。每個(gè)工程都有其特點(diǎn)，不可能也沒(méi)必要按一成不變的模式來(lái)運作，但是工程項目管理承包也有其共性。探討其共性，使我們能夠根據項目的實(shí)際情況，選擇合適的承包方案，確定恰當的承包范圍，采用正確的工作程序，以減少風(fēng)險，獲取最大的經(jīng)濟效益，并通過(guò)不斷總結，把項目管理承包工作搞得更好。