一、OTFF聯(lián)營(yíng)體的組建

　　被譽(yù)為世界上最具挑戰性工程之一的小浪底水利樞紐工程，通過(guò)激烈的國際競爭，泄洪排沙系統二標由德國旭普林公司為首的聯(lián)營(yíng)體——簡(jiǎn)稱(chēng)CGIC中標承建。施工過(guò)程中，由于CGIC在思想、技術(shù)、資源準備不足，設備缺乏，面對復雜的地質(zhì)條件，加上無(wú)效的當地零散勞務(wù)管理，致使工程進(jìn)展受阻。在此情況下，CGIC向業(yè)主提出將原計劃截流日期推遲11個(gè)月，這樣會(huì )給國家帶來(lái)巨大的政治和經(jīng)濟損失。為搶回失去的工期，使導流洞能夠按期截流過(guò)水，在水利部工作組指導下，由業(yè)主、監理工程師配合與CGIC承包商經(jīng)歷了艱苦談判，引進(jìn)了中國成建制的水電施工隊伍，代替分散、個(gè)體的民工，承擔CGIC的勞務(wù)及勞務(wù)管理分包，組建OTFF聯(lián)營(yíng)體，由中國水利水電第一、第三、第四、第十四工程局，聯(lián)合承擔黃河小浪底水利樞紐3條導流洞的開(kāi)挖、鋼筋、混凝土和固結灌漿工程的勞務(wù)及其管理總分包項目而組建的松散形聯(lián)營(yíng)體——簡(jiǎn)稱(chēng)OTFF聯(lián)營(yíng)體，牽頭方為水電十四局。OTFF聯(lián)營(yíng)體董事會(huì )，分別由4個(gè)成員單位各指派一位代表組成。聯(lián)合辦公室的總經(jīng)理由董事長(cháng)任命，總經(jīng)理負責組建聯(lián)合辦公室，設商務(wù)部、行政財務(wù)部、技術(shù)部、外事部、質(zhì)量安全部6個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。聯(lián)營(yíng)體的4個(gè)成員單位各自組建專(zhuān)門(mén)的施工及管理機構獨立完成聯(lián)營(yíng)協(xié)議中劃定的合同項目工程。在管理形式上，OTFF聯(lián)營(yíng)體不是一個(gè)經(jīng)濟實(shí)體，而是一個(gè)由4個(gè)緊密型經(jīng)濟實(shí)體聯(lián)合組成的在聯(lián)合辦公室統一管理下的松散型聯(lián)營(yíng)體，其對外以暫定的股份比例合股，對內卻以各成員單位獨立完成的投資份額作為實(shí)際參股比例，并以此進(jìn)行效益分配和費用分攤。在管理方法上，OTFF聯(lián)營(yíng)體是為取得工程，臨時(shí)在工程施工合同責任期內短期合作的，各成員單位均為相同行政級別、地位平等的合作伙伴，不存在縱向的隸屬關(guān)系。所以，所謂責任方，只是聯(lián)營(yíng)體的合作牽頭單位，不抽取任何責任方管理費和利潤，合同履約責任也是按合作關(guān)系來(lái)承擔的，只是為了統一對外需要，履約擔保由各伙伴向責任方提交履約的銀行保函，責任方再向合同甲方提交總履約保函。在內部分配方面，OTFF聯(lián)營(yíng)體各成員單位均全額取得各自完成的從合同甲方進(jìn)度款中支付的工程款。各工程局每月獨立完成的工程量，由聯(lián)合辦公室匯總整理向CGIC申報得到付款后，聯(lián)合辦公室及時(shí)全部返給各工程局，如果取得的款項是綜合的，如設備租賃費、利潤、進(jìn)度獎、勞務(wù)調差等，聯(lián)合辦公室則按各單位完成投資比例進(jìn)行分配。

　　二、OTFF聯(lián)營(yíng)體的得與失

　　松散形的OTFF聯(lián)營(yíng)體經(jīng)過(guò)21個(gè)月的實(shí)際運轉，不僅趕回了CGIC延誤的11個(gè)月的工期，而且提前達到了截流目標，取得了良好的社會(huì )信譽(yù)和經(jīng)濟效益。但是聯(lián)營(yíng)也帶來(lái)了不少實(shí)際問(wèn)題，值得認真總結。

　　OTFF聯(lián)營(yíng)體的優(yōu)點(diǎn)：

　　施工方面各項目部生產(chǎn)工人在各自的行政隸屬單位工作，工人主人翁責任感強，工作積極性高；互相學(xué)習，取長(cháng)補短，帶動(dòng)了各施工單位整體施工技術(shù)水平的提高；在施工進(jìn)度和施工質(zhì)量上互相競爭，加快了合同趕工工期的實(shí)現。

　　管理方面聯(lián)合辦公室各職能部門(mén)的職員均為各母體單位的管理骨干，能在一起相互學(xué)習、交流，進(jìn)一步提高了管理水平；聯(lián)合辦公室各職能部門(mén)集中處理對內、對外業(yè)務(wù)，減輕了各成員單位項目部職能部門(mén)業(yè)務(wù)量，相對降低了現場(chǎng)管理費用；內部分配由聯(lián)合辦公室的各利益單位職員一起協(xié)商，減少了分配方案的意見(jiàn)分歧。

　　OTFF聯(lián)營(yíng)體的不足之處：

　　施工方面各項目部均獨立設置生產(chǎn)、生活設施，造成臨時(shí)設施重復投入，增大了臨建費用；自帶設備多而全，設備資源沒(méi)有達到最佳利用率；各項目部之間出現交叉作業(yè)或資源共用時(shí)，協(xié)調比較困難，勞務(wù)之間容易產(chǎn)生爭端。

　　管理方面聯(lián)合辦公室各職能部門(mén)業(yè)務(wù)人員本位思想嚴重，對不關(guān)自己利益的工作內容關(guān)心不夠，伙伴單位職員臨時(shí)主義、混崗思想比較普遍，造成責任方職員業(yè)務(wù)壓力過(guò)大，為顧大局，工作顧慮過(guò)多，影響了聯(lián)營(yíng)體整體管理工作效率。從OTFF聯(lián)營(yíng)體的運行狀況可以看出，松散型聯(lián)營(yíng)形式是對各聯(lián)營(yíng)單位都比較公平的聯(lián)營(yíng)形式。但是，松散型聯(lián)營(yíng)在管理形式和機構設置上尚需優(yōu)化和改進(jìn)。首先，從施工項目劃分方面優(yōu)化。在項目劃分上，對公用臨時(shí)設施統一切塊由一家單位承包，以免臨時(shí)設施重復建設，增加臨建費的投入；對主體工程劃分上，應盡量避免兩個(gè)單位交叉作業(yè)，減少施工干擾。其次，對施工機械設備，最好能夠歸入設備管理職能部門(mén)統一管理，充分發(fā)揮設備的利用率。再次，要加強聯(lián)營(yíng)體職能部門(mén)管理，對職能部門(mén)要求盡量精簡(jiǎn)，避免人浮于事，對職員要定期進(jìn)行業(yè)績(jì)評定。俗話(huà)說(shuō)：“船大好抗浪，船小好揚帆”，松散型聯(lián)營(yíng)體猶如眾多揚帆飛駛的小船連接而成的大船，各條小船都能在大船的依托下自由地奮力行駛，并以自己的高行程來(lái)取得高報酬，勢必帶動(dòng)整條大船高速度、高效益運行。所以，只要優(yōu)化組織機構，加強內部管理，松散型聯(lián)營(yíng)——緊密型管理的聯(lián)營(yíng)體機構一定能夠在水利水電施工行業(yè)中再次取得成功。