摘要：文章通過(guò)分析城市軌道交通建設工程設計項目的特點(diǎn)，結合項目管理的基本理論，探討了采用以“推行新技術(shù)”及“設計挖潛”為切入點(diǎn)的“施工圖剖析法”的項目管理運作模式，把工程設計項目管理工作建立在符合設計工作規律以及我國國情的科學(xué)管理基礎，以實(shí)現高效優(yōu)質(zhì)的項目管理運作。

　　關(guān)鍵詞：軌道交通；工程設計；項目管理；運作模式

　　隨著(zhù)我國城市軌道交通建設市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，越來(lái)越多的業(yè)主認識到工程設計工作的重要性，希望通過(guò)設計階段的項目管理工作，在較短的設計周期內、得到投資省、質(zhì)量高的設計成果。工程設計是一項高智能的技術(shù)服務(wù)活動(dòng)，其質(zhì)量及效果直接影響項目的結果。在建設項目的前期，必須以項目管理的理論為指導，進(jìn)行項目、縝密的項目策劃。從當前市場(chǎng)的需求出發(fā)，可以說(shuō)工程設計的項目管理工作已經(jīng)提到議事日程。作為合格的設計項目管理人員，首先要具備堅實(shí)的理論基礎、熟悉設計業(yè)務(wù)、掌握設計規律，并具有綜合協(xié)調、管理的能力。但如何實(shí)施有效的項目管理運作模式需要我們做進(jìn)一步探討。

　　一、項目管理的基本原理

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　　從理論上講，項目管理包含九大知識領(lǐng)域、五個(gè)過(guò)程。這九大知識領(lǐng)域分別是項目范圍管理、時(shí)間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問(wèn)題。五大項目過(guò)程是項目啟動(dòng)過(guò)程、項目計劃過(guò)程、項目執行過(guò)程、項目控制過(guò)程和項目收尾過(guò)程。項目存在于每個(gè)組織大量的運作活動(dòng)中，雖然項目的性質(zhì)、規模、投資大小以及使用的技術(shù)要求千差萬(wàn)別，從管理的角度分析，項目運作本身又都有其共性，都經(jīng)歷了五個(gè)過(guò)程，項目管理的技術(shù)都包含在九大知識領(lǐng)域之內。

　�。ǘ�）項目管理中的常見(jiàn)問(wèn)題

　　我國正規的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及程度也比較低，這樣也就導致現在大多數組織中的項目管理或多或少存在著(zhù)這樣或那樣的問(wèn)題，應該講也是正�，F象。主要表現為：

　　1．項目管理缺乏系統性：項目運作主要體現為過(guò)程行為，項目的任務(wù)細分與計劃性不夠，造成項目進(jìn)度延遲、資源浪費、質(zhì)量低下或項目失敗。

　　2．項目管理控制體系不健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關(guān)的責權不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調性。

　　3．不重視項目領(lǐng)導技巧：項目經(jīng)理的領(lǐng)導技能較弱，常常導致項目中途下馬，項目成員效率低下等。

　　4．項目風(fēng)險防范意識缺乏：很多組織的項目管理沒(méi)有風(fēng)險防范計劃。項目的可行性分析留于形式；項目計劃時(shí)不注重項目中的自然、經(jīng)濟、技術(shù)、管理與運作中的風(fēng)險分析；項目實(shí)施中不重視風(fēng)險的監控。

　　5．不注重項目經(jīng)驗總結：大多數組織沒(méi)有項目收尾的項目總結過(guò)程。每個(gè)項目的運作過(guò)程中都會(huì )有所收獲，同時(shí)也一定會(huì )有應吸取的教訓，這些經(jīng)驗的總結與共享是組織項目管理水平提供的原動(dòng)力。

　�。ㄈ�）項目管理的關(guān)鍵——項目過(guò)程控制

　　項目過(guò)程控制基本包括以下內容：

　　1．項目階段控制：是指項目啟動(dòng)、項目計劃、項目實(shí)施及項目總結四大階段的階段審批。只有通過(guò)項目的階段審批，項目才能進(jìn)入下一個(gè)階段。

　　2．項目里程碑審批：是指制定項目計劃時(shí)，根據項目過(guò)程模型、項目規模及風(fēng)險情況，將項目按時(shí)間順序劃分為幾個(gè)能夠標志項目進(jìn)程的標志，即為項目的里程碑。

　　3．項目變更管理：項目執行過(guò)程中，進(jìn)度、費用等要素的變化都會(huì )導致項目計劃的變更，組織的項目管理流程應該定義如何處理這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權限，并確定項目計劃變更信息發(fā)布方案。

　　4．項目績(jì)效評估：項目績(jì)效是將項目實(shí)際費用支出與項目推進(jìn)計劃相對比，用于分析項目的健康狀況，并可分析項目未來(lái)走勢。

　　5．項目風(fēng)險控制：不但要求項目計劃階段進(jìn)行風(fēng)險分析，更要求在項目實(shí)施過(guò)程中不斷根據項目風(fēng)險的動(dòng)因，及時(shí)修正風(fēng)險控制列表，一旦發(fā)現風(fēng)險，及時(shí)采取防范措施。

　　總之，項目過(guò)程控制涉及項目管理的方方面面，為便于項目過(guò)程控制，提高項目管理效率，組織需要明確各項目控制角色的責權，并盡可能簡(jiǎn)化控制關(guān)系，做到對項目績(jì)效、范圍、進(jìn)度與費用的合理控制，從而提高項目成功率，降低可能的項目風(fēng)險。

　�。ㄋ模┎煌�類(lèi)型組織的項目管理模式

　　“產(chǎn)品型組織”與“服務(wù)型組織”有著(zhù)不同的項目管理模式：

　　1．“產(chǎn)品型組織”的價(jià)值在于向其客戶(hù)提供產(chǎn)品，項目管理更多的存在于為增強自身競爭實(shí)力所進(jìn)行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目和其它建設項目中，項目的原始驅動(dòng)來(lái)自于組織內部的需求。項目范圍、質(zhì)量與費用的控制主要由組織內部控制。

　　2．“服務(wù)型組織”的價(jià)值是通過(guò)向客戶(hù)提供服務(wù)來(lái)實(shí)現的，對服務(wù)過(guò)程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務(wù)型組織”保證服務(wù)質(zhì)量的重要保證。因此，“服務(wù)型組織”應特別注重項目管理體系的建設。在很大程度上講，項目范圍、質(zhì)量與費用更多的受制于客戶(hù)的需求，項目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。

　　二、軌道交通工程設計項目管理運作模式分析

　　工程設計形成的所謂“產(chǎn)品”是提供給業(yè)主技術(shù)咨詢(xún)、工程圖紙、設計方案、設計文件概預算、說(shuō)明書(shū)以及進(jìn)行施工配合、設計聯(lián)絡(luò )等，應該屬于“知識產(chǎn)權”的范疇。由于設計文件（圖紙）在工程項目實(shí)施過(guò)程中的法律權威性極大，它是簽訂合同、組織施工、竣工驗收、結算付款、交付使用等各個(gè)環(huán)節的實(shí)際依據，因此設計文件（圖紙）的質(zhì)量與提供時(shí)間實(shí)際上決定了工程項目實(shí)施與使用的經(jīng)濟效益。

　�。ㄒ唬┰O計項目管理運作模式的特點(diǎn)

　　1．設計提供的服務(wù)最終是“施工圖設計文件”：其中間產(chǎn)品（半成品）是“方案階段設計文件”和“初步設計階段設計文件”。給設計項目管理工作目標的確定與分解提供了清晰的概念，劃定了設計項目管理的范圍和工作階段。

　　2．設計階段工作的主體應該只有設計方及業(yè)主方兩家：在設計工作實(shí)施過(guò)程中不應該存在獨立的第三方（比如施工監理時(shí)的監理方），設計項目管理單位必須和業(yè)主方融合為一家才能有實(shí)效的開(kāi)展設計項目管理工作。設計項目管理單位和業(yè)主方融合為一家的方式可歸納為如下三種：

　　全權代管制：設計項目管理單位受業(yè)主方全權委托代理設計階段的全部項目管理工作，即從提交設計任務(wù)書(shū)開(kāi)始直到驗收施工圖設計文件為止的設計全過(guò)程的全部業(yè)主方工作（屬于整個(gè)工程項目代建制中的一部分）。

　　部分代管制：業(yè)主方將設計階段的部分項目管理工作委托給設計項目管理單位，以分包形式代理業(yè)主方行使部分項目管理工作（如方案、圖紙、概算審查、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)等），也包括代表業(yè)主辦理委托部分的審簽程序。

　　合一共管制：由業(yè)主方及設計項目管理單位兩家的工作人員組成一個(gè)統一領(lǐng)導的項目管理班子，共同管理設計階段的全部項目管理工作，其工作方式和以前業(yè)主方直接面對設計方一樣。不同點(diǎn)在于業(yè)主方通過(guò)直接聘用設計項目管理單位的咨詢(xún)工程師組建臨時(shí)性的項目管理班子，不僅大大地加強了業(yè)主方的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平和對設計工作的監管力度，也免除了業(yè)主方在招募和遣散專(zhuān)業(yè)人員的風(fēng)險。

　�。ǘ�）業(yè)主方在設計項目管理中承擔的主要工作內容

　　一般應包括設計合同管理、設計質(zhì)量控制與設計造價(jià)控制、與設計單位協(xié)調溝通等項目管理工作。

　　1．設計合同管理工作內容主要包括：對設計合同條款的約定、實(shí)施、檢查、監督等工作，其中重點(diǎn)是通過(guò)設計費的撥付方式對設計進(jìn)度（階段性產(chǎn)品）實(shí)行有效的控制；對設計進(jìn)度計劃的執行、計劃的動(dòng)態(tài)調整以及與相關(guān)單位的溝通等項工作進(jìn)行必要的監督、檢查。

　　2．設計質(zhì)量控制工作內容主要包括：對向政府報批的設計文件進(jìn)行事前審查；對各設計階段的設計文件進(jìn)行形式審查（除了符合設計程序、審簽手續、文件齊全外，還應包括政府規定的施工圖審查程序）和實(shí)質(zhì)性審查（包括指出設計文件中的各種實(shí)質(zhì)性質(zhì)量問(wèn)題、審查各專(zhuān)業(yè)綜合管線(xiàn)布置、提出優(yōu)化設計建議、組織專(zhuān)項技術(shù)問(wèn)題論證等）。

　　3．設計造價(jià)控制工作內容主要包括：審核設計方案的經(jīng)濟性（包括項目運行維護費）；在設計階段審核項目的施工工藝合理性、縮短工期降低造價(jià)的可能性；審核限額設計（包括各專(zhuān)業(yè)限額設計成本控制）的落實(shí)情況；以性?xún)r(jià)比指標優(yōu)化設計方案或調整項目投資指標。

　　4．與相關(guān)單位協(xié)調、溝通等工作內容：由于在設計階段工作過(guò)程不存在獨立的第三方，只有業(yè)主方（內含設計項目管理單位）和設計方直接對話(huà)，從而實(shí)際上簡(jiǎn)化了各相關(guān)單位間的協(xié)調、溝通工作。

　�。ㄈ�）設計項目管理工作方式的重點(diǎn)

　　1．重點(diǎn)是抓各設計階段的兩頭工作：即狠抓設計工作前期的方案論證及工作計劃的事前控制；再狠抓各設計階段產(chǎn)品（設計文件）審查驗收的事后控制。這一點(diǎn)與施工監理強調過(guò)程控制（事中控制）有本質(zhì)上的差別，由于施工過(guò)程存在著(zhù)隱蔽工程以及質(zhì)量事故返工代價(jià)過(guò)高的原因，施工監理的事后控制的效果不大，也是得不償失的；而設計各階段的產(chǎn)品以設計文件形式反映，不是實(shí)體工程，狠抓各設計階段兩頭的監管工作，必將取得事半功倍的效果。

　　2．充分發(fā)揮項目管理人員作用，協(xié)助業(yè)主在設計成果（施工圖）驗收過(guò)程中，對圖紙的審核、剖析及提出的修改建議。其具體做法是：對設計方提交的施工圖進(jìn)行深入的審核、剖析；給設計方提出具體有據的修改建議，并與設計方進(jìn)行協(xié)商和確認；再由設計方進(jìn)行修改、補充，完成最終驗收的施工圖。

　　3．把重點(diǎn)放在設計過(guò)程的后期階段（施工圖驗收前）的“施工圖剖析法”項目管理方式，除了能夠確保設計質(zhì)量以外，最大的特點(diǎn)是設計方首先提供了非常明確具體的項目管理目標（施工圖），使項目管理人員有條件進(jìn)行“有的放矢”的剖析、審核工作；可以進(jìn)行量化對比式的項目管理，使設計階段項目管理工作真正做到卓有成效。

　�。ㄋ模┎捎�“施工圖剖析法”項目管理方式

　　采用施工圖剖析法的項目管理實(shí)施過(guò)程中，主要通過(guò)“推行新技術(shù)”及“設計挖潛”兩種方法來(lái)實(shí)現。

　　1．“推行新技術(shù)”是提高設計質(zhì)量，降低工程成本的根本途徑。在“推行新技術(shù)”時(shí)，應特別注意必須采用比較成熟的先進(jìn)技術(shù)。如果采用的新技術(shù)與現行規范相左，必須經(jīng)過(guò)社會(huì )承認的檢定單位或專(zhuān)家進(jìn)行科學(xué)鑒定。

　　2．“設計挖潛”是“施工圖剖析法”項目管理常用的方法。由于我國規范的編制偏于保守，加上政府或部門(mén)的各種規定制約。反映在設計圖紙上可以挖潛之處一定不少，如果積累起來(lái)有可能節約一大筆投資。但是這時(shí)必須頭腦冷靜，一定要考慮到具體施工對象的技術(shù)水平和管理水平。應該挖潛的可以大膽地挖，但不能一味的去挖。業(yè)主方的魄力再大，風(fēng)險管理水平再高，也必須建立在現實(shí)條件的客觀(guān)基礎上。

　　3．顯然采用“施工圖剖析法”的設計階段項目管理方式，增加了設計方的出圖工作量，相應地也會(huì )影響設計周期。這種做法在幾年前幾乎是不可能實(shí)現的大事情。但是在今天信息化時(shí)代，設計圖紙和設計文件全是通過(guò)電子計算機完成的電子版文件，圖紙的修改和再版并非難事，也花不了太多的時(shí)間。即使涉及到方案性改動(dòng)也不會(huì )像以前那樣必須推倒重來(lái)、大動(dòng)干戈�？梢哉f(shuō)信息時(shí)代促使了“設計、制圖的進(jìn)步”，相應地設計階段項目管理方式也必須與其相適應。只要統一認識，運用好經(jīng)濟杠桿，通過(guò)合同管理及設計、施工、業(yè)主等各方的努力。“施工圖剖析法”的項目管理方式是不難推廣的。

　　鑒于目前設計項目管理工作在我國處于起步階段，尚無(wú)章可循。但是一定要接受歷史的教訓，那種在推行“建筑業(yè)監理制”過(guò)程中把施工監理工作簡(jiǎn)化為施工質(zhì)量控制，甚至于簡(jiǎn)化為旁站監理的片面做法不能在工程設計項目管理工作中重演。而是要在設計項目管理推行之初，就應把握住方向，通過(guò)設計階段的項目管理，利用全社會(huì )的工程咨詢(xún)單位（含監理單位）的力量，逐步地縮小乃至取代業(yè)主費心組建的臨時(shí)性項目管理班子，本著(zhù)充分地發(fā)揮設計單位內部的設計管理體制的作用，建立起狠抓兩頭（事前控制及事后控制）的監管機制。在推行工程設計項目管理的初期階段，不妨試行采用以“推行新技術(shù)”及“設計挖潛”為切入點(diǎn)的“施工圖剖析法”，進(jìn)行設計后階段的項目管理工作，使業(yè)主、設計、施工各方都能實(shí)實(shí)在在地感受到設計項目管理工作好處。把設計階段的項目管理工作建立在符合設計工作規律以及我國國情的科學(xué)管理基礎上。

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　　作者簡(jiǎn)介：劉雅平（1974－），女，北京全路通信信號研究設計院高級工程師，在讀碩士，研究方向：軌道交通工程設計。