一、 目前我國的工程建設項目管理現狀

　　我國政府工程建設主管部門(mén)對設計單位、施工單位和工程材料設備供應等單位的管理以及對工程建設項目的監督管理，主要依據相關(guān)行業(yè)標準和制訂管理規章制度及其法規，通過(guò)對相關(guān)單位及其從業(yè)人員進(jìn)行相關(guān)行業(yè)資質(zhì)資格的審核、認證認定、許可準入，以及項目前期可行性研究、項目評估、立項審批、方案評審、設計審批、工程承發(fā)包、工程監理以及建設過(guò)程中政府職能部門(mén)的施工監督檢查來(lái)進(jìn)行。

　　目前，國內建筑市場(chǎng)中常見(jiàn)的建設項目承發(fā)包模式主要有以下幾種：

　　a) 平行承發(fā)包（又稱(chēng)分別發(fā)包，既是設計分別委托、施工分別發(fā)包）

　　b) 設計總包

　　c) 施工總承包

　　d) 施工總承包管理

　　e) 項目總承包

　　f) 項目總承包管理

　　以上幾種承發(fā)包模式在國外建筑市場(chǎng)上也均被采用，但與國際上流行的幾種承發(fā)包模式相比，國內的工程建設承發(fā)包模式卻存在著(zhù)諸多問(wèn)題和矛盾，并與國際上通行的幾種工程建設項目管理模式存在著(zhù)較大的差距。

　　我國自80年代開(kāi)始引入國際建筑市場(chǎng)上廣泛采用的招標承包制和建設監理制度以來(lái)，對在工程建設領(lǐng)域中引入競爭機制，擇優(yōu)選擇設計、施工和工程材料設備供應等單位，科學(xué)決策、提高投資效益、保證施工質(zhì)量等方面起到了一定的促進(jìn)作用。

　　但是，由于我國自身的體制問(wèn)題、政府在工程建設管理中的角色錯位和管理理念的落后、工程建設市場(chǎng)條塊分割嚴重、法制法規的不健全以及國內建筑管理模式與國際通用管理模式之間存在的巨大差距，同時(shí)也出現了如承發(fā)包模式定義模糊、具體項目選擇何種承發(fā)包模式具有較大的盲目性和隨意性、管理法規不健全制度不完善、建筑市場(chǎng)管理混亂工程層層分包轉包、工程責任主體不明晰、不重視合同和風(fēng)險管理、政府行政權力對市場(chǎng)的干預和濫用及其決策機制的不透明造成對工程項目投資建設的過(guò)多干擾和腐敗屢禁不止等一系列尚待解決的問(wèn)題。并且，由于我國的建設監理制起步較晚，計劃經(jīng)濟的體制決定了我國監理制度從一建立就有其自身的特點(diǎn)，沒(méi)有形成專(zhuān)業(yè)化社會(huì )化的監理模式，且無(wú)工程建設監理方面的立法，至今仍存在建設監理僅局限于施工階段、行業(yè)整體技術(shù)和管理水平低下、對業(yè)主行為無(wú)規范、把監理等同于施工質(zhì)檢等問(wèn)題，與國外的工程建設監理和工程咨詢(xún)業(yè)存在較大的差距。正是由于這些問(wèn)題的長(cháng)期存在，導致我國許多工程項目建設從業(yè)主投資方角度，投資、進(jìn)度、質(zhì)量難以控制；從施工單位和材料設備供應單位的角度，成本、工期、質(zhì)量難以控制；最終導致整個(gè)項目目標難以控制，給我國工程項目建設造成了巨大的損失。然而，這些問(wèn)題的產(chǎn)生并未隨著(zhù)工程項目招投標制度的發(fā)展和國外承發(fā)包模式以及建設監理制度的引入而得到根本性的的解決，究其原因，并不在于工程承發(fā)包模式和工程建設監理制度本身，而在于我國建設領(lǐng)域中一貫重技術(shù)、輕經(jīng)濟、輕管理、輕組織的現象并未得到徹底扭轉，還沒(méi)有建立起一套相對完善的法律法規體系和技術(shù)法規體系，政府還沒(méi)有完全按照市場(chǎng)經(jīng)濟體制的要求運用法律和經(jīng)濟手段管理行業(yè)，行業(yè)技術(shù)創(chuàng )新能力比較低，對工程建設項目管理理論在實(shí)際中的應用研究和探討從上到下未引起足夠的重視，實(shí)踐上缺乏全面系統的總結和分析，合同法制觀(guān)念淡薄，政府行政權力對工程投資建設干預過(guò)多過(guò)濫和決策機制不透明造成了不公平競爭和市場(chǎng)失序等惡劣后果，最終造成了工程項目承發(fā)包模式和建設監理制度在具體的實(shí)際運用中走樣變形，從而直接導致了政府主管部門(mén)的管理職能在實(shí)際工程項目建設管理中的失效和偏差。

　　二、目前國際上流行的幾種工程項目管理模式和國外發(fā)達國家工程建設項目管理現狀

　　1、 目前國際上流行的幾種工程項目管理模式及其管理方法

　　目前，國際上主要流行的幾種工程項目管理模式大致如下：

　　1) PM（Project Management）傳統項目管理模式，即業(yè)主方的項目管理，指項目管理咨詢(xún)公司受業(yè)主方的委托，采用科學(xué)的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資成本、項目工期進(jìn)度和項目質(zhì)量三大目標實(shí)施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調等服務(wù)。這是目前國際上通用的一種工程項目管理模式，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )(FIDIC）合同條件的項目均采用這種模式。

　　2) CM（Fast-Track Construction Management Approach）建筑工程管理模式，又稱(chēng)階段發(fā)包模式或快速軌道方式，這是近年來(lái)在國外比較流行的一種工程項目管理模式，其根本出發(fā)點(diǎn)是縮短項目周期。

　　3) 設計-建造（Design-Build）與交鑰匙工程管理模式，這是一種較為簡(jiǎn)練的項目管理模式，基于采用國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )(FIDIC）合同條件的項目均采用這種模式。

　　4) 設計-管理（Design- Manage）工程管理模式，這是一種同一實(shí)體向業(yè)主提供設計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。

　　5) BOT（Build-Operate-Transfer）建造-運營(yíng)-移交項目管理模式，這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進(jìn)行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說(shuō)是基礎設施國有項目民營(yíng)化。

　　在國際工程中，具體的工程建設項目選用何種項目管理模式，由專(zhuān)業(yè)的工程管理咨詢(xún)公司根據實(shí)際情況做項目評估和分析后提供項目建議書(shū)給業(yè)主投資方，由項目業(yè)主綜合衡量工程建設項目各方面的因素后決定。

　　國際慣例的項目業(yè)主制威力在于它將風(fēng)險暫時(shí)轉移給承包商以及一系列擔保機制。國際慣例的項目業(yè)主制實(shí)施有兩個(gè)根本前提：一是存在一支精通設計、招標、施工、管理、商務(wù)、法律與外語(yǔ)且具良好聲譽(yù)的工程咨詢(xún)管理專(zhuān)家隊伍；二是對工程咨詢(xún)服務(wù)的內容、方式、深度及從業(yè)人員的職業(yè)道德有極其具體而嚴格的規范。招標投標制與工程咨詢(xún)管理制度是國際業(yè)主制中對施工承包商選擇與監理互為條件、不可分割的兩個(gè)面與過(guò)程。就重要性而言，顯然工程咨詢(xún)管理制度更突出。

　　國際工程業(yè)主至少要簽訂三個(gè)合同：兩個(gè)咨詢(xún)服務(wù)合同，一個(gè)施工承包合同。前者是設計咨詢(xún)合同與工程咨詢(xún)管理合同。項目招標只是設計咨詢(xún)合同工作內容中的一部分。 在任何情況下，工程管理咨詢(xún)服務(wù)必須有一個(gè)獨立的合同。工程管理咨詢(xún)公司必須精通工程所涉及的工程技術(shù)問(wèn)題的設計、施工管理、成本控制、項目組織協(xié)調及項目所在國的相關(guān)技術(shù)規范和法律問(wèn)題。
　　作為一整套業(yè)主投資控制與風(fēng)險約束的機制，國際項目業(yè)主制旨在實(shí)現世界銀行《采購準則》中的經(jīng)濟與效率這兩大基本原則。這兩大基本原則必須首先體現在項目招標文件的設計之中， 其次是以招標投標選擇承包商對其施工過(guò)程進(jìn)行微觀(guān)監理。因此，國際項目業(yè)主制全程運作的重中之重是選擇一個(gè)充分理解業(yè)主需要、反映與保障實(shí)現這種需要的工程管理咨詢(xún)顧問(wèn)。
　　西方的咨詢(xún)業(yè)可分為兩類(lèi)：設計咨詢(xún)與工程管理咨詢(xún)。按國際慣例，一個(gè)項目?jì)H招標文件的設計就占項目投資的5%左右。當然，這里的設計文件包括圖紙、技術(shù)規范、工程量表及合同規范。這些設計只是設計合同中工作范圍的一部分，其他內容是招標宣傳、資格預審及評標。業(yè)主首先選擇設計咨詢(xún)顧問(wèn)，顧問(wèn)設計的文件付諸招標。施工由獨立的中標的承包商進(jìn)行。還有一類(lèi)是“設計帶建造”及其派生的交鑰匙合同，除設計、施工外，工程中所需的材料、設備均由乙方提供。當然，也還有議標合同，不同形式的合同決定項目當事人處于不同的地位，這對投資控制與風(fēng)險約束程度有很大的影響。
　　工程管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司贏(yíng)得設計與工程管理咨詢(xún)服務(wù)合同的機會(huì )在于展示與表述其設計和管理如何在時(shí)間、成本、技術(shù)質(zhì)量與性能等方面最大限度地體現與滿(mǎn)足業(yè)主的需要以及他有何種機制與手段保證目標的實(shí)現。
　　國際工程中的業(yè)主一般聘請、組織專(zhuān)門(mén)的評審委員會(huì )對陳述競爭的工程管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司打分，擇優(yōu)錄用。 在選擇施工承包商的招標中，業(yè)主一旦選中一位潛在承包商，在向其授予合同之前，須與他談判并要求他遞交占標價(jià)１０％以上的履約保證金。同樣，業(yè)主一旦選擇了一個(gè)潛在的工程管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司，他們也須進(jìn)行談判。談判除對管理咨詢(xún)費、工作內容討價(jià)還價(jià)外，業(yè)主還要求當選的工程管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司在其設計與管理中溶進(jìn)那些競爭失利同行的先進(jìn)的技術(shù)、工藝或機制。
　　目前，在許多國際商業(yè)銀行融資的項目中，業(yè)主堅持工程管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司在被正式授予咨詢(xún)合同之前必須遞交超工期與超預算的保證金。這種機制充分體現業(yè)主對源頭控制的意識：受到約束的不光是承包商，亦包括了管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司。這是工程管理咨詢(xún)業(yè)被推向市場(chǎng)的真正含意。只有工程管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司像這樣被推向市場(chǎng)，業(yè)主項目執行全程的風(fēng)險才會(huì )最小化。
　　2、 國外發(fā)達國家工程建設項目管理現狀 
　　國際上通常將項目投資方即業(yè)主分為私人領(lǐng)域（Private Sector）與公共領(lǐng)域（Public Sector）這兩類(lèi)。前者包括非國有的公司，后者指各級政府及國際開(kāi)發(fā)機構貸款項目。項目按性質(zhì)分有工業(yè)、商業(yè)與民用兩類(lèi)，按投資規模又分為大型項目與中小型項目。
　　現在，我們以德、法、英、新加坡、美國五國為例，對發(fā)達國家工程咨詢(xún)行業(yè)的發(fā)展狀況、建設工程項目的管理體系及管理方法、工程咨詢(xún)機構(公司)的運作模式、經(jīng)營(yíng)狀況等作一簡(jiǎn)要介紹。
　�。ㄒ唬┑�、法兩國工程咨詢(xún)業(yè)的發(fā)展現狀
　　德、法兩國工程咨詢(xún)業(yè)都有著(zhù)悠久的歷史，在本國和世界多數國家的建設中起著(zhù)重要作用。目前，這兩個(gè)國家的咨詢(xún)機構的規模呈兩極分布狀態(tài)，趨勢是向大型和小型公司發(fā)展。一是逐步發(fā)展成為大規模的綜合性咨詢(xún)機構，該部分機構相對較少。二是向具有某一專(zhuān)業(yè)技術(shù)特長(cháng)的小型化咨詢(xún)機構發(fā)展。兩者各有利弊，主要是為適應不同客戶(hù)的不同要求而產(chǎn)生的。對于大型項目而言，一方面是項目功能的多樣化，另一方面是工程規模越來(lái)越大，對項目咨詢(xún)承包企業(yè)的技術(shù)能力和抗風(fēng)險能力的要求越來(lái)越高。對于這類(lèi)項目，業(yè)主往往對幾家咨詢(xún)公司的聯(lián)合體不太感興趣，而是更信任大型的咨詢(xún)公司。因為它們具有更多的經(jīng)驗，組織完備和規范，工作更有連貫性，并有足夠的財力應付可能發(fā)生的風(fēng)險。
　　在某一專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域具有專(zhuān)長(cháng)的小型化咨詢(xún)公司，其組織管理更加靈活，更能適應中小業(yè)主的要求，可以根據項目需要臨時(shí)組合共同參與承包。同時(shí)在保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢、提高工作效率、降低人才培養和經(jīng)營(yíng)的成本等諸方面易取得更好的效果。
　�。ǘ�）德、法兩國的建設工程管理體系及管理方法
　　1）項目管理程序
　　兩國工程建設項目基本是由官方投資和私人及企業(yè)投資，投資者作為業(yè)主提出項目及要求。官方投資的工程建設項目通過(guò)招投標形式。選擇工程咨詢(xún)單位。私人和企業(yè)投資項目可通過(guò)招投標形式，選擇工程咨詢(xún)單位，也可自由選擇工程咨詢(xún)單位。
　　國家由行業(yè)選出的代表組成專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，負責組織管理招標工作。中標的工程咨詢(xún)公司負責項目的設計、工程保險、工程施工單位和設備材料供應單位的選擇(通過(guò)招投標形式)、工程監理、工程管理和制約機制完善。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，德、法兩國的工程咨詢(xún)業(yè)市場(chǎng)發(fā)育非常成熟，具有較完善的管理和制約體制。
　　2）綜合業(yè)務(wù)能力很強
　　中標的工程咨詢(xún)公司一般是承擔從項目前期的市場(chǎng)調查、項目策劃和規劃、可行性研究、勘察、方案設計、工程設計、采購咨詢(xún)、工程監理、工程保險到建成后的服務(wù)等全過(guò)程。
　　 3）技術(shù)開(kāi)發(fā)投入大
　　德、法兩國的工程咨詢(xún)公司均非常重視技術(shù)開(kāi)發(fā)和人才培養，每年投入的費用一般占全年預算的1O％以上。因此，兩國工程咨詢(xún)公司的人才、技術(shù)、設備等都具有較大的優(yōu)勢。例如德國B(niǎo)GS設計顧問(wèn)公司就專(zhuān)門(mén)設有技術(shù)開(kāi)發(fā)部，其自行開(kāi)發(fā)的建設工程項目信息管理系統非常先進(jìn)，具有聯(lián)系范圍廣、信息傳遞快、管理效率高、目標明確(避免了推倭、扯皮現象)、法律責任落實(shí)、透明度高等功能，真正實(shí)現了在準確的地點(diǎn)、恰當的時(shí)間，傳遞必須的(正確的)信息。通過(guò)該系統的開(kāi)發(fā)應用，不僅提高了該公司的管理水平，同時(shí)也已成為該公司經(jīng)濟創(chuàng )收的新來(lái)源。
　　4）獨立性強
　 德、法兩國工程咨詢(xún)公司一般不隸屬于政府部門(mén)和企業(yè)單位，而是獨立或聯(lián)合選擇和承擔咨詢(xún)項目，不受任何部門(mén)的約束和影響，能客觀(guān)地科學(xué)地對用戶(hù)委托的項目進(jìn)行評估或預測，提出切實(shí)可行的方案、建議或結論。
　　5）組織結構靈活
　　德、法兩國工程咨詢(xún)公司的組織形式并沒(méi)有完全相同的模式，機構設置隨自身的發(fā)展和社會(huì )需求而變化，靈活多樣。有的按專(zhuān)業(yè)體系劃分，有的按任務(wù)或項目來(lái)組成，或兼而有之，彈性較大。但公司基本上都是合伙人制。
　　6）人員結構合理
　　咨詢(xún)公司人員一般要求高、中級研究人員占較大比重。同時(shí)各咨詢(xún)公司都為咨詢(xún)人員提供穩定和較好的工作環(huán)境。
　　7）與政府保持較好的溝通渠道
　　德、法兩國的工程咨詢(xún)公司大多在一定程度上建立和保持了與政府的聯(lián)系和良好關(guān)系，起到了為政府項目決策的參謀作用，同時(shí)也為本公司在市場(chǎng)競爭中覓得先機