一、成本控制的一般原則

　�。ㄒ唬┕澕s原則節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創(chuàng )造條件，要著(zhù)眼于成本的事前監督、過(guò)程控制，在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以?xún)?yōu)化實(shí)施方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來(lái)達到節約的目標。

　�。ǘ�）全面控制原則全而控制原則包括兩個(gè)涵義，即全員控制和全過(guò)程控制。

　　1.項目全員控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門(mén)、班組和員工的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此應充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)、班組和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務(wù)方而的事，就片面了。

　　2.項目全過(guò)程成本控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)周期，項目成本形成的全過(guò)程，從施工準備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

　�。ㄈ�）目標控制原則目標管理是管理話(huà)動(dòng)的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實(shí)。在實(shí)施目標管理的過(guò)程中，目標的設定應切實(shí)可行，越具體越好，要落實(shí)到部門(mén)、班組甚至個(gè)人，目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任，做到責、權、利相結合，對責任部門(mén)（人）的業(yè)績(jì)進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

　�。ㄋ模﹦�(dòng)態(tài)控制原則成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅持動(dòng)態(tài)控制的原則。所謂動(dòng)態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過(guò)程中，收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標值相比較，檢查有無(wú)偏離，若無(wú)偏差，則繼續進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實(shí)施成本控制過(guò)程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動(dòng)中那些不經(jīng)常出現的問(wèn)題，但關(guān)鍵性問(wèn)題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實(shí)施過(guò)程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個(gè)方面：

　　1.重要性。一般是從金額上來(lái)看有重要意義的差異，才稱(chēng)做“例外”，成本差額金額的確定，應根據項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。實(shí)際成本支出低于標準成本過(guò)多也不見(jiàn)得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續的分部分項工程或作業(yè)帶來(lái)不利影響；另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來(lái)返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽(yù)。

　　2.一貫性。盡管有些成本差異雖未超過(guò)規定的百分率或最低金額，但一以在控制線(xiàn)的上下限線(xiàn)附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著(zhù)原來(lái)的成本預測可能不準確，要及時(shí)根據實(shí)際情況進(jìn)行調整。

　　3.控制能力。有些是項目管理人員無(wú)法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應視為“例外”，如征地、拆遷、臨時(shí)租用費用的上升等。

　　4.特殊性。凡對頂目施工全過(guò)程都有影響的成本項目，即使差異沒(méi)有達到重要性的地位，也應受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調節約。在短期內雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來(lái)的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

　　二、實(shí)施成本控制

　�。ㄒ唬┡c成本控制的相關(guān)內容

　　1.影響那些會(huì )使基準成本發(fā)生改變的因素朝有利方向改變。

　　2.識別已經(jīng)偏離基準成本。

　　3.對實(shí)際發(fā)生的成本改變進(jìn)行管理。

　�。ǘ�）成本控制包括的內容1.監督成本執行情況以及對發(fā)現實(shí)際成本與計劃的偏離。

　　2.要把一些合理的改變包括在基準成本中。

　　3.防止不正確的、不合理的、未經(jīng)許可的改變包括在基準成本中。

　　4.把合理的改變通知項目的涉及方。

　　5.成本控制包括尋找產(chǎn)生正負偏差的原因。成本控制必須和其它控制過(guò)程結合。例如，對成本偏離采取不恰當反應常會(huì )引起項目的質(zhì)量或進(jìn)度問(wèn)題或增大風(fēng)險。

　�。ㄈ�）成本控制的輸入1.基準成本線(xiàn)。

　　2.執行報告。執行報告提供了項目實(shí)施過(guò)程中成本方面的信息，例如，超預算的是哪些工作，仍在預算范圍內的是哪些工作。執行報告可提醒項目團隊將來(lái)可能會(huì )發(fā)生的問(wèn)題。

　　3.改變的要求有關(guān)改變的要求可以有多種形式——口頭或書(shū)面，直接或間接的，組織外部要求的或內部提出的，強制規定的或可選擇的。實(shí)現這些改變可能要增加或減少預算。

　　4.成本管理計劃。

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　　1.原成本估計的修正修改原有成本數據并通知與項目有關(guān)的涉及方。修改成本估計可能要求對整個(gè)項目計劃進(jìn)行調整。

　　2.預算修改。預算修改是一種類(lèi)形的成本修改。預算修改是對原基準成本的更改，這些數字通常在范圍改變時(shí)作修改的。有時(shí)成本偏差是如此之大以至于重新制訂基準成本顯得必要，以便對以一步執行提供一個(gè)現實(shí)的基準成本。

　　3.糾正措施。指采取措施使項目執行情況回到項目計劃。

　　4.完成項目所需成本估計。完成項目所需成本估計（EAC）是根據項目執行的實(shí)際執行情況為基礎，對整個(gè)項目成本的一個(gè)預測。最常見(jiàn)的EAC有以下幾種：

　　EAC=實(shí)際已發(fā)生成本十對剩余的項目預算，在項目現在的偏差可視為將來(lái)偏差時(shí)，這種方法通常被利用。

　　EAC=實(shí)際已發(fā)生成木+對剩余項目的一個(gè)新估計值。當過(guò)去的執行情況表明先前的成本假設有根本缺陷或由于條件改變而不再適用新的情況時(shí)，這種方法最為常見(jiàn)。

　　EAC=實(shí)際已發(fā)生成本+剩余原預算。當現有偏差被認為是不正常的（由偶然因素引起）項目管理小組認為類(lèi)似偏差不會(huì )發(fā)生時(shí)，用這種方法最為常見(jiàn)。

　　不同的工作可選用上述方法中一種。

　�。ㄎ澹┙逃枒�記錄下產(chǎn)生偏差的原因、采取糾正措施的理由和其它的成本控制方面教訓，這樣記錄下來(lái)的教訓便成為這個(gè)項目和執行組織其他項目歷史數據庫的一部分。

　　三、工程項目成本控制的有效途徑

　　降低工程項目成本的方法有多種，概括起來(lái)可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。

　�。ㄒ唬┎扇〗M織措施控制工程成本首先，要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是經(jīng)濟實(shí)體，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調好公司與公司之間的責、權、利的關(guān)系。

　　其次，要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本大了、費用超了、項目虧了責任卻不明的問(wèn)題。

　�。ǘ�）采取技術(shù)措施控制工程成本采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀(guān)能動(dòng)性，對標書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成木，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

　�。ㄈ�）采取經(jīng)濟措施控制工程成本采取經(jīng)濟措施控制成本包括：

　　1.人工費控制。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在l0%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。

　　2.材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%～75%，并且直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，一般做法是要按量、價(jià)分離的原則，主要做好對材料量的控制與對材料價(jià)的控制兩個(gè)方面的工作。

　　3.機械費的控制：盡理減少施工所消耗的機械臺班量，通過(guò)合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時(shí)，加強現場(chǎng)設備的維修、保養工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開(kāi)支，避免不正當使用造成機械設備的閑釋?zhuān)患訌娮赓U設備計劃的管理，充分利用社會(huì )閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價(jià)格。從經(jīng)濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門(mén)和個(gè)人給予獎勵的措施。

　�。ㄋ模┘訌娰|(zhì)量管理，控制返工率在施工過(guò)程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過(guò)程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

　�。ㄎ澹┘訌姾贤�管理，控制工程成本合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時(shí)間范圍應從合同談判開(kāi)始，至保修結束止，尤其加強施工過(guò)程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著(zhù)合同執行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。