在預算工作中其實(shí)有很多很多小技巧你都知道嗎？建設工程教育網(wǎng)為大家收集整理了9點(diǎn)在預算工作中的注意事項，快來(lái)看看這些你都知道嗎？

　　1、成本控制只是預算的結果而不是目標

　　良好的財務(wù)預算要求我們全面、細致、負責地考慮預期的結果和必要的方法措施。

　　如果只是把預算看做成本控制的工具，那它不大可能會(huì )產(chǎn)生效果。大多數員工將會(huì )發(fā)現：預算不合理并且帶有官僚主義色彩，它甚至會(huì )蛻變成一種障礙。預算更為重要的功能是分析成本的來(lái)源、成因、細化開(kāi)支和上文提到過(guò)的對資源使用和組織優(yōu)先事項的控制。

　　2、資金數量是實(shí)際數量的“簡(jiǎn)略表達形式”

　　人們經(jīng)常使用貨幣單位來(lái)制定預算，預算的表現形式就是貨幣，這就導致一些流傳甚廣的錯誤看法。

　　我們應當只是把資金數量看作實(shí)際數量的一種“簡(jiǎn)略表達形式”，因此，只要實(shí)際數量沒(méi)有變化，資金數量的調整不會(huì )對最終結果產(chǎn)生任何影響。

　　3、預算是而且必須是對未來(lái)意圖的說(shuō)明

　　預算是針對未來(lái)工作的工具

　　有效預算的核心和基礎常?？梢詺w納為這樣一個(gè)問(wèn)題：我們希望從這些重要的活動(dòng)領(lǐng)域中獲取何種結果？預算不應當是根據過(guò)去的實(shí)踐對未來(lái)進(jìn)行簡(jiǎn)單推導，凡是只對過(guò)去進(jìn)行簡(jiǎn)單外推的企業(yè)遲早會(huì )陷入困境。預算是而且必須是對未來(lái)意圖的說(shuō)明。

　　預算是一種工具，它可以使每一項事務(wù)都變得非常清楚，把這些事物——包括長(cháng)遠規劃、藍圖、戰略、創(chuàng )造力與創(chuàng )新——聯(lián)結成一個(gè)整體并進(jìn)行總結，同時(shí)從企業(yè)中清除那些無(wú)關(guān)因素，并對資源進(jìn)行重新配置，等等。每一項工作都必須接受下面這個(gè)問(wèn)題的指導：下一階段我們要采取什么措施去實(shí)現這些意圖？

　　4、偶爾選擇零基預算

　　為了減少預算過(guò)程中危險、幼稚的根據過(guò)去推到未來(lái)的行為，并且迫使員工對所有活動(dòng)進(jìn)行謹慎的考慮，不時(shí)地從零開(kāi)始為某個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域編制預算是很有必要的，它可以讓我們掙脫之前的種種限制因素、慣例和條件的束縛。

　　盡管這項工作十分耗時(shí)而且很難，卻非常值得去做。因此，我們應該經(jīng)常有選擇地采用零基預算，無(wú)須覆蓋每一年的每一項活動(dòng)，只需在更長(cháng)的時(shí)間間隔內針對每一項活動(dòng)進(jìn)行一次即可。更重要的是，對于關(guān)乎成敗的關(guān)鍵性活動(dòng)應該持續地采用這種方式進(jìn)行預算。

　　5、生命周期預算：可以擺脫日歷年度和財務(wù)年度的束縛

　　預算通常以12個(gè)月為一個(gè)周期，從原則上講這是非常必要而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以壓縮在12個(gè)月內完成。如果試圖這樣做，那就會(huì )有割裂事物之間自然和邏輯聯(lián)系的危險。如果一項預算要在多個(gè)周期內才能最終完成，那么多周期滾動(dòng)式的預算應該是12個(gè)月的固定周期預算的一種改進(jìn)。但是，不論如何編制滾動(dòng)式的預算，我們都要進(jìn)行人為的、（很大程度上）武斷的周期劃分。

　　造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏紀律、無(wú)節制的浪費、控制不嚴或松懈，而是沒(méi)有把項目的后續成本考慮進(jìn)去。這就是人們發(fā)現自己突然深陷資金泥潭的原因。我們做出一項決定之后，就應當由自己承擔接下來(lái)的后果。這正是監事會(huì )和董事會(huì )審批預算往往不成功的主要原因之一。我們在這件事情上并沒(méi)有發(fā)言權，卻被迫接受隨之而來(lái)的一切。

　　預算失誤的最典型例子就是美國國防部以前的行為方式，它在各種政府管理部門(mén)和許多其他組織中是很典型的。采購新式武器系統時(shí)，他的預算僅僅包含了新一年的開(kāi)支。然而這樣做的結果就是只有啟動(dòng)時(shí)期的成本被記錄了下來(lái)，卻無(wú)人了解其后續成本。只是在麥克納馬拉任職期間引進(jìn)生命周期預算之后，我們才能了解其后續成本?，F如今，該項新式武器系統在生命周期的全部成本（包括保養和服務(wù)、配件、培訓、操作人員和系統報廢等）都已被納入到預算中來(lái)了。

　　當然，也會(huì )出現差錯，因為預算的制定必須基于各種假設。然而，與只是做未來(lái)12個(gè)月的預算相比，這種預算強迫我們以另外一種更實(shí)際的方式來(lái)認真思考相關(guān)的各個(gè)方面。

　　一般而言，我們總是應該把下面這個(gè)假設當作指導：大量的成本并不是消耗在失敗的項目上，而是在成功的項目上，因為它們產(chǎn)生了高額的后續成本。所以，我們要特別為成功的后續成本做好準備工作。項目失敗確實(shí)會(huì )造成企業(yè)死亡。但是，那些經(jīng)歷過(guò)成功卻因無(wú)力承擔成功之后的成本而破產(chǎn)的企業(yè)，更具悲劇性。

　　6、需要兩種預算：業(yè)務(wù)預算和創(chuàng )新預算

　　與上文緊密相關(guān)的事，我們經(jīng)常發(fā)現組織實(shí)際上需要兩種不同的預算。它們服務(wù)于完全不同的目標，相應地，制定它們的難度等級也完全不同。

　?。?）第一種預算是標準預算，也就是業(yè)務(wù)預算。這種預算針對當前現有的業(yè)務(wù)，這些都是我們了解和熟悉的業(yè)務(wù)。在這種預算中，盡管我們不能僅僅根據過(guò)去進(jìn)行未來(lái)推斷，但是，過(guò)去和現在的數據是有益的，至少是部分可靠的參考數據。這種預算所涉及的關(guān)鍵問(wèn)題是：成功地維持商業(yè)運營(yíng)所需要的最少資源量是多少？在這種預算中，傳統的企業(yè)管理思維方法是適用的也是正確的。

　?。?）第二種預算是機會(huì )預算。遺憾的是，只有極少數的進(jìn)取型企業(yè)才會(huì )制定它，這種預算的對象是新鮮事物，即創(chuàng )新。

　　這種預算不會(huì )關(guān)注基于經(jīng)驗的數據，因為對于新事物來(lái)說(shuō)，并無(wú)經(jīng)驗可循。由于這種預算含有很多重要的不確定因素，它也不能融入其他常規預算。首先，這會(huì )削弱業(yè)務(wù)預算的效果；其次，在業(yè)務(wù)預算中，機會(huì )的不確定性也會(huì )變得含糊不清。

　　在機會(huì )預算中，我們必須關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：第一，我們所使用的資源是否用在了適當的機會(huì )和創(chuàng )新上？第二，如果是這樣，如果要真正把握住機會(huì )并獲取重大成功，所需要的最大資源量是多少？

　　“資源太少，撥得太晚，在太多的部門(mén)中進(jìn)行分攤”，這是許多出發(fā)點(diǎn)良好并且非常重要的公共項目失敗的主要原因，對于商界的項目也是如此。

　　從比喻的意義上說(shuō)，第二次世界大戰中德國坦克部隊古德里安上將的箴言——“做事不要分散資源”，道出了新項目成功的關(guān)鍵。也就是說(shuō)，要將全部的精力集中在少數事情上，并且要充分保證它們的實(shí)施。

　　7、關(guān)鍵條目的財務(wù)預算

　　負責謹慎的預算總是會(huì )面對這樣的難題：我們必須斟酌和考慮的預算條目到底應該是多少。所以，考慮下述問(wèn)題是有價(jià)值的：所占比重僅有10%～20%的預算條目是不是重要的條目？真正掌握了哪些預算條目，就會(huì )對其他條目產(chǎn)生影響？

　　在一般企業(yè)中，針對郵政和電話(huà)費用制定詳細的預算意義不大?？墒?，在從事郵寄訂貨業(yè)務(wù)的企業(yè)中，郵遞的費用和使用次數就是至關(guān)重要的預算條目了。對于大部分公司來(lái)說(shuō)，空間的利用都是不重要的?？墒?，對于超市連鎖機構來(lái)說(shuō)，它卻是關(guān)鍵預算條目。

　　1920年，阿爾弗雷德·斯隆掌管的通用汽車(chē)公司導入了關(guān)鍵條目預算，20世紀60年代又在美國國防部得到了進(jìn)一步完善。在幾百萬(wàn)的預算條目中，我們只發(fā)現了幾百個(gè)真正重要的條目。

　　順便說(shuō)一句，關(guān)鍵條目的財務(wù)預算也是正確應用例外管理的基礎。盡管這些年我們很少談及例外管理，但這并不意味著(zhù)它用處不大。

　　8、預算到人

　　無(wú)論最后如何編制預算，也不管最后采取了何種預算形式，只有人，也就是說(shuō)只有作為個(gè)體的人，才能實(shí)際完成工作。盡管大家都經(jīng)常說(shuō)人是最重要的資源，但我們經(jīng)常忽視這一點(diǎn)?；ㄔ趩T工身上的錢(qián)（人事費用）是要經(jīng)過(guò)預算的，但員工的績(jì)效就不是這樣了。

　　經(jīng)過(guò)最終分析，只有一種資源可以創(chuàng )造業(yè)績(jì)，那就是人。同本書(shū)其他部分的觀(guān)點(diǎn)一樣，我們這里不是指一般意義上的人而是指員工個(gè)體。

　　預算后面如果沒(méi)有附上人的名字（這個(gè)名字就是具體負責人的名字），它就不可能有效果。如果有可能的話(huà)，每一個(gè)預算條目都應該具體到人。在這里應該關(guān)注的核心問(wèn)題是：這是誰(shuí)的工作，預期結果是什么，他的職責是什么？

　　這方面最重要的工具就是任務(wù)控制，我們已經(jīng)在本篇前面的章節中分析過(guò)這個(gè)工具了。因此，我們用預算進(jìn)行安排的主要并不是成本，而是每個(gè)人的優(yōu)勢。這是確保工作得到執行、最終的是得到成功執行的唯一途徑。

　　9、最壞情況預算是必不可少的

　　最后，我強烈建議，在任何情況下永遠都應該制定最壞情況的財務(wù)預算。

　　這樣做有三個(gè)原因：

　?。?）首先，在商場(chǎng)上沒(méi)有什么是確定無(wú)疑的，經(jīng)常會(huì )有出乎意料的情況發(fā)生，此外，也沒(méi)有哪項預測是真正可靠的。無(wú)數本可避免最終走向破產(chǎn)的案例迫使人們開(kāi)始投入足夠的時(shí)間去考慮最壞的情況，并為這種情況的發(fā)生作必要的準備。

　　有人認為這是悲觀(guān)主義觀(guān)點(diǎn)，所以對企業(yè)毫無(wú)用處，我們不要被這樣的人誤導。這只不過(guò)是負責任的管理以及真正的領(lǐng)導。稱(chēng)職的領(lǐng)導能夠在困境中保持鎮靜?？墒?，只有對處理危機很有經(jīng)驗的人（至少是能預見(jiàn)這種情況的人）才能始終保持冷靜，因為他們對此已經(jīng)有了周全的考慮，或是已經(jīng)做好了充分的準備。

　?。?）第二個(gè)原因是只有通過(guò)編制最壞情況預算，才能查明企業(yè)在哪些方面是反應靈活的以及用哪些方法來(lái)實(shí)現這種靈活反應。如果有必要的話(huà)，這些方面就能夠及時(shí)做出反應。已經(jīng)有很多文章談?wù)撚嘘P(guān)靈活性的話(huà)題了，這是很有道理的。但是，只有少數人正確地分辨了能夠實(shí)現靈活性的領(lǐng)域，以及在必要時(shí)靈活性如何融入整個(gè)企業(yè)中去。這就要求對所有業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析和考慮，做到這一點(diǎn)的最好方式就是制定最壞情況預算。

　　最壞情況因各企業(yè)具體情況的不同而各不相同。有一種辦法雖然簡(jiǎn)單而粗糙，卻十分有效。如果我們必須面對銷(xiāo)售下降30%的情況，公司將會(huì )受到怎樣的影響？有時(shí)人們也認為這太不靠鋪了。諸如此類(lèi)的事情怎么可能發(fā)生？在20世紀90年代，人們認識到這種情況時(shí)有可能發(fā)生的，且不管它是受經(jīng)濟環(huán)境的影響還是科學(xué)技術(shù)進(jìn)步造成的。

　?。?）編制最壞情況預算的第三個(gè)原因是它是全面評估企業(yè)及其內部工作狀態(tài)的最佳方法。在經(jīng)過(guò)這樣的演練之后，我們對企業(yè)的理解要比以前深入很多。

　　以上就是今天的“預算工作中的9點(diǎn)注意事項”的全部?jì)热?，希望對大家的工作有所幫助。建設工程教育網(wǎng)整理了很多預算中的工作經(jīng)驗，感興趣的小伙伴們可以去學(xué)習一下。傳送門(mén)：預算工作經(jīng)驗分享