成本企劃作為一種全新的成本管理模式，以不同的視角，可以得出許多不同的啟示。限于資料，筆者根據拙見(jiàn)談?wù)勔韵聨�點(diǎn)。

　　啟示之一：市場(chǎng)競爭是成本管理創(chuàng )新的一大動(dòng)力源。因此，如何引導和運用市場(chǎng)機制，應成為宏觀(guān)和微觀(guān)兩個(gè)層次都必須考慮的問(wèn)題。在此方面，邯鋼的成本管理為我們創(chuàng )造了一個(gè)成功的典范。

　　啟示之二：組織創(chuàng )新和管理創(chuàng )新應體現權變思想，以應付變化，使企業(yè)發(fā)生變化；企業(yè)文化建設是一個(gè)企業(yè)范圍內的文化塑造，具有戰略意義。企業(yè)文化是一個(gè)磁場(chǎng)，具有同心力的作用，能夠引導和同化不同的個(gè)人價(jià)值取向指向企業(yè)的共同目標。成本管理需要全員參與，不是個(gè)人所為能及的事情。在企業(yè)文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識的萌發(fā)具有自發(fā)性、積極性，從而起到成本管理的思想開(kāi)路的作用。尤其是處于社會(huì )的轉型期中，個(gè)人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因此塑造企業(yè)的文化磁場(chǎng)以順應時(shí)代的轉變將是重中之重。

　　啟示之三：成本企劃以目標成本計算的形式將成本降低活動(dòng)上溯至產(chǎn)品生命周期的源頭，這就意味著(zhù)，成本降低活動(dòng)已不僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過(guò)程，除了成本企劃將成本降低的視點(diǎn)轉移至產(chǎn)品的設計和開(kāi)發(fā)之外，筆者認為，這個(gè)視點(diǎn)還可下滑至產(chǎn)品的使用過(guò)程。

　　一般而言，企業(yè)都比較重視產(chǎn)品的售后服務(wù)。不可否認，產(chǎn)品的售后服務(wù)對于企業(yè)穩定和吸引顧客源、樹(shù)立良好形象以產(chǎn)生口碑效應促進(jìn)銷(xiāo)售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來(lái)重新審視售后服務(wù)這一活動(dòng)時(shí)，不難得出：良好的售后服務(wù)一般引致高額的期間費用，從而減少了當期利潤，也就是說(shuō)，售后服務(wù)吸收了一部分當期利潤。從這一意義而言，較少的售后服務(wù)活動(dòng)能夠引起當期利潤較少的降低，因而也應當受到成本降低的關(guān)注。

　　既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應，因此如何發(fā)揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業(yè)的一個(gè)戰略和策略問(wèn)題。筆者認為，可從以下兩方面入手對此問(wèn)題加以考慮：①加強質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。售后服務(wù)的一部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，因而產(chǎn)品使用過(guò)程中質(zhì)量問(wèn)題倍出。筆者認為售后服務(wù)成本可以作為質(zhì)量成本的一部分通過(guò)加強企業(yè)的質(zhì)量管理來(lái)降低或削減；②將顧客作為企業(yè)的一項戰略資源加以對待。在產(chǎn)品的設計和開(kāi)發(fā)階段，充分利用顧客的消費需求信息優(yōu)勢設計和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，以推進(jìn)差別化戰略的實(shí)施；在產(chǎn)品的使用階段，對顧客進(jìn)行培訓，以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務(wù)成本相比較，以孰低作為兩者取舍的標準。

　　啟示之四：成本企劃作為圖紙上的成本降低活動(dòng)實(shí)質(zhì)上與“模擬市場(chǎng)。成本否決”有異曲同工之效。“模擬市場(chǎng)。成本否決”是我國邯鋼成本管理的經(jīng)驗總結，其基本模式是市場(chǎng)、倒推、全員、否決，即從產(chǎn)品在市場(chǎng)上能被接受的價(jià)格開(kāi)始，從后向前一個(gè)工序一個(gè)工序剖析其潛在效益，最終核定出先進(jìn)合理的目標成本；將目標成本指標層層分解，使全廠(chǎng)每個(gè)職工都承擔一定的成本指標，實(shí)行全員全過(guò)程的成本管理；完不成成本指標，即使其他指標完成得再好，當月獎金也要全部否決，連續完不成成本指標，還要否決內部升級。由上可看出，“模擬市場(chǎng)。成本否決”中的目標成本核定→層層分解、落實(shí)下達與成本企劃的目標成本設定→分解→達成基本相似，只不過(guò)前者是以逆序方式完成目標成本的分解、下達，而后者是在產(chǎn)品工序的源頭——企劃階段完成目標成本的分解、達成。另外，后者由于已在設計圖紙上進(jìn)行了一次成本降低的預演，因此有利于確保和指引實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中的成本降低，而前者在目標成本核定之后直接進(jìn)入生產(chǎn)過(guò)程，雖然生產(chǎn)過(guò)程中成本降低有目標成本指引，但如何降低多少含有幾分盲目性。筆者認為，這一差異是兩者的本質(zhì)差別，也是又一可資我國企業(yè)成本管理的借鑒之處。