項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現場(chǎng)管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個(gè)窗口，是建筑企業(yè)形象的體現，是建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內容來(lái)抓，提高項目管理水平對建筑企業(yè)有重要的現實(shí)意義。

　　一、加強項目管理是建筑企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的需要

　　建筑施工企業(yè)推行項目法施工有力地推動(dòng)了中國建筑業(yè)的改革和發(fā)展，建筑施工企業(yè)轉換經(jīng)營(yíng)機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經(jīng)理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過(guò)對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)管理，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和施工生產(chǎn)能力，極大地提高了經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，逐步形成了以項目管理為核心內容的生產(chǎn)運營(yíng)體系。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場(chǎng)競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價(jià)的幅度越來(lái)越大，工期越來(lái)越短，質(zhì)量要求越來(lái)越高，傳統的項目管理方式已很難適應，一些影響建筑施工企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的深層次問(wèn)題不斷暴露出來(lái)。

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)與項目關(guān)系不清晰。

　　一方面，企業(yè)與項目的職責、權限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執行不力。

　　另一方面，項目目標定位與企業(yè)目標不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業(yè)整體利益。項目經(jīng)理部企業(yè)化，生產(chǎn)資料固化。企業(yè)協(xié)調控制力逐漸弱化，企業(yè)的整體實(shí)力嚴重削弱：“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的原則沒(méi)有很好地貫徹，導致項目盈利、企業(yè)虧損。

　�。ǘ�）資源管理薄弱。建筑施工企業(yè)人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動(dòng)工資管理的層次上，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才，沒(méi)有制定相應的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營(yíng)企業(yè)流失，從而帶走了他們的經(jīng)驗教訓以及業(yè)主和市場(chǎng)，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰斗力以及員工素質(zhì)的提高，尤其是項目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統知識，技術(shù)意識、法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄，把能說(shuō)會(huì )道當成獨此一招的看家功夫；有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄，小家 長(cháng)作風(fēng)嚴重，權力欲望過(guò)甚，個(gè)人英雄主義嚴重，搞“獨立王國”，嚴重挫傷員工的積極性、創(chuàng )造性。對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問(wèn)題。許多施工企業(yè)建立了內部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉材料，實(shí)行內部資源市場(chǎng)運作，總體情況是好的，但突出的問(wèn)題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現象比較突出；周轉材料的丟失、缺損比較嚴重，亟待采取措施予以解決。

　�。ㄈ�）成本控制觀(guān)念不強。雖然絕大多數建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過(guò)程控制的系統控制觀(guān)念還不強，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開(kāi)支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒(méi)有強手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長(cháng)的貢獻的價(jià)值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹(shù)立以效益為目的的發(fā)展觀(guān)。在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，特別是在我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應以市場(chǎng)需求為導向，通過(guò)向市場(chǎng)提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會(huì )效益。

　�。ㄋ模╋L(fēng)險管理與預警、防范機制不健全。許多建筑施工企業(yè)對風(fēng)險認識不足，對潛在的市場(chǎng)風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人才流失風(fēng)險簡(jiǎn)單歸咎于市場(chǎng)競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場(chǎng)競爭結構中“五力模型”分析不足，對市場(chǎng)解讀不透，對業(yè)主惡意壓價(jià)、墊資、超常規壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來(lái)的管理覆蓋和資源配置問(wèn)題估計不足，對聯(lián)營(yíng)失控丟利潤、丟信譽(yù)、丟市場(chǎng)的嚴重后果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風(fēng)險等財務(wù)危機麻木不仁，對人才流動(dòng)沒(méi)有找準深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。

　�。ㄎ澹┤狈�科學(xué)合理的績(jì)效考核、評估體系。許多建筑施工企業(yè)的績(jì)效考核與評估體系缺乏科學(xué)合理性，個(gè)人利益與擔負的責任義務(wù)脫節，業(yè)績(jì)考核與勞動(dòng)成果分配不掛鉤。以前是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創(chuàng )造性；當前是所有的光環(huán)都戴在項目頭上，勞動(dòng)成果分配集中在項目部，挫傷職能部門(mén)的積極性、創(chuàng )造性。項目管理責任考核流于形式，包贏(yíng)不賠。

　�。�六）建筑施工企業(yè)信息化建設比較落后。當前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無(wú)紙化、企業(yè)主頁(yè)建設的階段，缺乏總體規劃和系統設計，對信息化建設是一場(chǎng)深刻的革命認識不足，信息化的價(jià)值沒(méi)有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長(cháng)中的貢獻率還很低，還沒(méi)有得到普遍認同，在企業(yè)發(fā)展戰略中的地位還沒(méi)有確立。

　　二、積極采取措施提高建筑企業(yè)項目管理水平

　�。ㄒ唬├眄樒髽I(yè)與項目的利益關(guān)系。企業(yè)高層管理者應認真研究市場(chǎng)，把企業(yè)項目管理納入戰略發(fā)展規劃的范疇，優(yōu)化資源配置，管理好企業(yè)內所有的工程項目，實(shí)現全局和整體績(jì)效的最大化，而不是單個(gè)項目績(jì)效的最優(yōu)，從而提高企業(yè)綜合 管理水平，增強競爭實(shí)力。

　　為此，要構筑適應市場(chǎng)變化、適合 企業(yè)發(fā)展、運營(yíng)高效的企業(yè)項目管理模式，其中最重要的是企業(yè)項目管理的權力體系的構造。企業(yè)項目管理權力體系即對項目經(jīng)理的授權與約束關(guān)系。授權過(guò)小，項目經(jīng)理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的項目管理責任，并缺乏積極性、創(chuàng )造性；授權過(guò)大，高層管理者難以實(shí)施對項目的監控，致使項目管理處于失控狀態(tài)，從而影響企業(yè)的利益最大化。

　　實(shí)踐證明沒(méi)有絕對最優(yōu)的項目管理模式，只有最適合的。要遵循從自身的實(shí)際出發(fā)，適應市場(chǎng)變化，適合企業(yè)發(fā)展，尊重企業(yè)歷史，尊重企業(yè)文化，運行高效的原則，堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的基本原則。把責、權、利對等、切實(shí)地落到實(shí)處。承擔的責任與賦予的權力要對等，勞動(dòng)成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時(shí)，隨著(zhù)內外經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)項目管理模式也要不斷的改進(jìn)、完善、提高。

　�。ǘ�）優(yōu)化項目部的組織機構。項目部是施工企業(yè)的前沿和先鋒，施工企業(yè)的信譽(yù)好壞和管理水平的高低最終由項目部體現。完善項目部的組織機構直接關(guān)系到項目管理的好壞，關(guān)系到項目工程質(zhì)量的高低，項目的施工質(zhì)量和效益又體現了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構，必須按照“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，實(shí)行管理層與作業(yè)層兩層分開(kāi)；同時(shí)，項目部各職能部門(mén)既要健全也不能臃腫，更不能為減少開(kāi)支而對技術(shù)人員進(jìn)行壓縮使一人多職，這樣容易導致技術(shù)人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質(zhì)量下降，從而造成對施工項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制設置人員，使組織機構精干合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部在代表施工企業(yè)履行合同時(shí)為企業(yè)增效創(chuàng )益。

　�。ㄈ�）優(yōu)化項目生產(chǎn)要素資源的配置。企業(yè)的資源是有限的，優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是企業(yè)項目管理的重要環(huán)節；同時(shí)，施工項目生產(chǎn)要素資源配置是否合理科學(xué)，直接關(guān)系到項目施工的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和效益，加強項目管理的重點(diǎn)之一是優(yōu)化生產(chǎn)要素資源的配置。首先，應根據施工項目的特點(diǎn)，對其認真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿(mǎn)足項目在施工過(guò)程中的需要，并能保證及時(shí)到位。其次，應按照管理水平與工程需要相適應、技術(shù)力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、自有資金實(shí)力與工程需要相適應的標準進(jìn)行。第三，要完善人才考核體系，建立企業(yè)人才庫，制定骨干員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個(gè)精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會(huì )經(jīng)營(yíng)的項目管理團隊。團結、凝聚、精干、高效的企業(yè)項目管理團隊是實(shí)施企業(yè)項目管理的原動(dòng)力，是實(shí)現企業(yè)整體績(jì)效最大化的核心和關(guān)鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設，其重點(diǎn)是項目經(jīng)理的培養，遵循“公開(kāi)選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量德而用”的原則，既注重業(yè)務(wù)素質(zhì)，又注重思想素質(zhì)，保持適度競爭。第四，要實(shí)行材料采購、專(zhuān)業(yè)分包、勞務(wù)招標，選擇具有相應資質(zhì)、誠實(shí)守信、實(shí)力強、價(jià)格低、服務(wù)好、易協(xié)調的供應商和分承包商，加強過(guò)程控制和跟蹤管理；應本著(zhù)“誠信”、“多贏(yíng)”的原則在設計、施工企業(yè)、材料供應商、專(zhuān)業(yè)分包商、專(zhuān)業(yè)勞務(wù)隊伍中結成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，實(shí)現跨地區、跨行業(yè)跨所有制間的聯(lián)合，促使企業(yè)間資金、設備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實(shí)現資源的有效配置。

　�。ㄋ模┙�立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個(gè)管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò )系統，系統中的每一個(gè)環(huán)節都擔負著(zhù)一定的成本管理內容。建筑企業(yè)要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將部分成本控制目標以責任狀的形式落實(shí)到相應的部門(mén)甚至到班組。明確責任人和獎罰辦法，然后根據工程的進(jìn)度，按時(shí)間段或工程節點(diǎn)進(jìn)行考核，并實(shí)施獎罰，這是成本管理取得實(shí)效的重要保證。與此同時(shí)，成本控制體系應根據工程的進(jìn)展和需要及時(shí)調整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。項目成本控制是否有效，很大程度上依賴(lài)于各項管理制度是否健全，要靠制度來(lái)規范操作行為，做到有據可依，有章可循。特別是材料、設備和管理費用的開(kāi)支等更是管理的重中之重。

　　材料占了工程成本的 60%左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門(mén)統一供應為好，減少采購風(fēng)險，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)。合同簽訂前，必須經(jīng)過(guò)一定的程序，避免個(gè)人說(shuō)了算，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個(gè)環(huán)節之間的相互監督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據季節、任務(wù)特點(diǎn)采購所需材料。不可沉淀太多，以免造成積壓。設備管理部門(mén)要根據工程質(zhì)量、進(jìn)度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要制定設備維修和油料消耗定額，并按月或根據部位及完成工作量進(jìn)行考核。建立各項保養的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開(kāi)支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制�？梢愿鶕�工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開(kāi)支。辦公費用、交通工具、差旅費等開(kāi)支，必須厲行節約，可采取包干的形式，節資超前，業(yè)務(wù)費用開(kāi)支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷(xiāo)制度，規定權限不得突破。財務(wù)要認真執行有關(guān)制度并實(shí)施監督。

　�。ㄎ澹┙∪�有效的激勵、約束、調控機制。建立科學(xué)合理的績(jì)效考核與評估體系，是激勵員工，調動(dòng)積極性，激發(fā)創(chuàng )造性，確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素和貢獻大小相結合的原則，適當拉開(kāi)差距，兼顧公平。分析、定位每個(gè)崗位的價(jià)值奉獻。當前要特別注意挖掘技術(shù)崗位、質(zhì)量、安全管理工作崗位的工作價(jià)值，給予其合理的薪酬定位。運用激勵機制實(shí)施考核獎罰。同時(shí)，建筑施工企業(yè)要完善工程項目管理的各項規章制度，通過(guò)規章制度來(lái)約束人、激勵人和管理人，在規章制度面前人人平等，按規章制度辦事，使員工各負其責，以此來(lái)提高工程施工質(zhì)量。

　�。�六）強化風(fēng)險控制。建筑施工企業(yè)項目管理面臨的風(fēng)險，歸結起來(lái)四大類(lèi)：市場(chǎng)風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、人才風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險。

　�。�1）市場(chǎng)風(fēng)險：競爭激烈，報價(jià)失策合同條款的損失，市場(chǎng)占有率的丟失等。

　�。�2）產(chǎn)品風(fēng)險：不能按期交工，質(zhì)量存在問(wèn)題，發(fā)生安全事故等。

　�。�3）人才風(fēng)險：專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，特別是骨干員工的流失，人才結構不合理等。

　�。�4）財務(wù)風(fēng)險：現金流斷裂，財務(wù)杠桿選擇不當，償債風(fēng)險，工程款追討等。加強風(fēng)險控制的前提是要把握市場(chǎng)脈絡(luò )，強化風(fēng)險意識，建立和完善風(fēng)險管理與預警、防范機制，增強風(fēng)險識別能力、預控能力和處置能力。

　�。ㄆ撸┘涌煨畔⒒�建設的步伐。信息就是資源，信息就是市場(chǎng)，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業(yè)構筑管理新平臺，提升企業(yè)形象，降耗增效，增強競爭實(shí)力，增強企業(yè)發(fā)展后勁的動(dòng)力源。企業(yè)高層管理者應把信息化建設納入企業(yè)戰略發(fā)展規劃，從全局與整體進(jìn)行規劃和系統設計，分階段分步驟實(shí)施，挖掘信息化的價(jià)值，不斷提高信息化在企業(yè)利潤增長(cháng)中的貢獻率，奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰略中的地位。

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　　碧森尤信   出自：石凌宇