切實(shí)加強成本管理，最大限度地提高經(jīng)濟效益，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終目的。而經(jīng)濟效益不高，是長(cháng)期困擾我們建筑企業(yè)發(fā)展的突出問(wèn)題。當前，許多企業(yè)的項目部虧損不斷出現，且有愈演愈烈之勢；還有一些項目部雖然沒(méi)有虧損，但其工程成本比擔負同一工程項目施工的其他項目部高１０％ 以上，這些項目部的虧損和成本損失，直接影響了經(jīng)濟效益，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，如何控制項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。

　　從強化思想認識入手，深化成本管理

　　由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導和工程技術(shù)人員不懂成本，因而對設計擬定的工藝，制定的計劃，采取的措施，將對產(chǎn)品成本起什么作用，有多大的影響，一般心中無(wú)數。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀(guān)念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟結合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進(jìn)行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應該高度關(guān)切成本專(zhuān)業(yè)人才的培養和使用，采取措施，積極舉辦各種類(lèi)型的成本培訓班，借以提高成本方面的專(zhuān)業(yè)知識，從技術(shù)經(jīng)濟領(lǐng)域開(kāi)辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學(xué)、社會(huì )學(xué)、社會(huì )心理學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。按照西方心理學(xué)家斯洛提出的人類(lèi)基本需求層次理論，人類(lèi)的需要由低級到高級可分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現需要。引入內在約束與激勵機制就是要注重人的最高層次需求，即自我發(fā)展、自我實(shí)現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實(shí)施外在約束與激勵的機制，實(shí)現自主管理，既是一種代價(jià)最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

　　從強化項目班子建設入手，深化成本管理

　　工程項目部是成本管理的直接操作者。成本管理抓得好不好，關(guān)鍵在項目部。因此，搞好項目班子建設至關(guān)重要。有一個(gè)好的項目長(cháng)，有一個(gè)好的項目班子，搞好成本管理及其他各項工作就有了可靠的保證。各級組織要重視選好項目長(cháng)，配好項目班子和工作人員，要重視對項目班子成員的考核、教育、培養和使用，要把成本管理的好壞作為對項目班子考核評價(jià)的重要標準，因管理不善而虧損的項目經(jīng)理和項目班子不能評為先進(jìn)和提拔任用。選配項目長(cháng)和項目班子成員，要經(jīng)集體研究決定；不提倡由項目長(cháng)個(gè)人挑選班子成員和工作人員，要關(guān)注項目長(cháng)和項目班子的穩定，但對不稱(chēng)職的項目長(cháng)和工作不得力的項目班子也要堅決調整。各項目班子要搞好自身建設，健全各項規章制度，提高決策水平，提高管理素質(zhì)，反對各自為政，反對鋪張浪費，要服從宏觀(guān)調控，保證上下政令通暢。要把講大局、保上交、顧職工、保發(fā)展，作為項目部工作的目標。

　　從強化約束激勵機制入手，深化成本管理

　　搞好成本管理要有一個(gè)好的機制。深化成本管理，必須在完善機制上下功夫。我們要以責任成本為重要內容，建立健全完善的行動(dòng)機制，使成本管理真正落實(shí)到項目部，落實(shí)到每個(gè)職工的頭上。項目責任成本，實(shí)際上是項目利潤為零時(shí)的成本。如項目責任成本執行情況越高，則利潤越多，說(shuō)明項目管理水平越高；反之，虧損越大，說(shuō)明項目管理水平就低。

　　各工程項目經(jīng)理部人員應自覺(jué)認真學(xué)習和嚴格貫徹執行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實(shí)處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時(shí)收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經(jīng)濟管理部門(mén)上報審核，以便及時(shí)準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門(mén)應加強監督力度，培養他們的責任感，充分發(fā)揮他們工作能力。同時(shí)，要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，對哪些無(wú)經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)學(xué)習和培訓，未按規定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無(wú)法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員，要迅速組織培訓學(xué)習，盡快提高他們的素質(zhì)。對在業(yè)務(wù)上敷衍了事，弄虛作假，欺上瞞下，得過(guò)且過(guò)的人員，要注意提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，提高他們的工作責任感。

　　從強化過(guò)程控制入手，深化成本管理

　　中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執行得好壞，不能等到完工后算總賬，在施工過(guò)程中必須加強監督、檢查和分析，及時(shí)與目標成本比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實(shí)現。具體要從兩方面做好工作：

　　一是要求項目部每月定期報送財務(wù)報表，除按正常的會(huì )計報表格式報送有關(guān)報表外，還要按照責任成本分解要求，報送預算執行情況分析報表，重點(diǎn)對發(fā)生差異做出原因分析和說(shuō)明；二是上級財務(wù)部門(mén)要定期（至少每季度一次）對項目部責任成本執行情況進(jìn)行檢查。檢查內容應當為：項目部本級管理費開(kāi)支情況。按費用項目與預算計劃比較差異，分析節超原因。

　　材料管理情況。采購是否按計劃，防止領(lǐng)導和業(yè)務(wù)人員盲目采購，造成材料積壓；出入庫手續是否健全、庫存與實(shí)物是否一致，防止領(lǐng)用手續不嚴，造成庫存材料賬面數虛假；賒欠材料是否及時(shí)入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續而直接送工地使用，致使財務(wù)部門(mén)不能掌握材料實(shí)際消耗，造成成本不實(shí)情況的發(fā)生。

　　分包工程清算情況。項目部對分包工程的結算價(jià)格，就是分包工程的實(shí)際成本，因此，要檢查分包工程結算手續是否齊全，有無(wú)多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實(shí)際工作中，經(jīng)常出現這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時(shí)辦理結算，對已完的分包工程，因未辦理分包結算，財務(wù)也就不作賬務(wù)處理。而另一方面，在向甲方辦理工程價(jià)款結算時(shí)，已經(jīng)把分包隊伍完成的工作量都辦理了結算，因而出現收入與成本不一致的問(wèn)題。因此，檢查時(shí)要認真核對有無(wú)此種情況發(fā)生。

　　從強化項目完工責任成本考核入手，深化成本管理項目完工后，應對項目責任成本執行情況進(jìn)行考核。實(shí)際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個(gè)項目尚未徹底完工，一部分人員、機構就轉入到另一個(gè)項目�；蛲旯ず�，在賬目不清、遺留問(wèn)題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務(wù)賬目也轉入新項目，幾個(gè)項目下來(lái)，遺留問(wèn)題一大堆，甚至發(fā)生大數額虧損。因此，必須落實(shí)項目責任制，做到項目完工一個(gè)、清理一個(gè)、考核一個(gè)、獎懲一個(gè)。在實(shí)際問(wèn)題處理時(shí)，應遵循以下原則：

　　項目工程完工總收入，應以甲方簽認的工程價(jià)款結算單為準，沒(méi)有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實(shí)際成本，不得留有余額。核對與甲方往來(lái)，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收賬款和在建工程等科目中隱藏問(wèn)題。

　　各種材料，要求做到工完料清，沒(méi)有庫存。對沒(méi)有用完的材料，由項目部作價(jià)處理，損益列入項目成本。無(wú)法處理的也應由項目承擔成本，不能以賬面數移交，防止濫購價(jià)高質(zhì)次的材料或多購材料轉嫁于下一個(gè)項目負擔。

　　分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價(jià)、已付款、欠付款情況，對超合同付款必須查明原因，落實(shí)責任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負責清還。

　　清理各種往來(lái)款項，分清性質(zhì)進(jìn)行處理。內部單位和人員借款，必須清理完畢；外部單位往來(lái)，落實(shí)責任人員清理。通過(guò)以上措施，就基本能保證項目成本的完整性和真實(shí)性，避免項目之間責任不清問(wèn)題的發(fā)生。在以上基礎上，再對項目責任成本進(jìn)行詳細的考核，做出正確評價(jià)，兌現獎懲。

　　從強化抓落實(shí)入手，深化成本管理

　　項目成本管理存在許多不盡人意的問(wèn)題，它不但反映了項目部和基層工作不到位，也同時(shí)反映了機關(guān)的思想作風(fēng)和工作作風(fēng)不落實(shí)。實(shí)際上，許多單位在成本管理和控制上制定了許多好的制度和辦法，然而在實(shí)踐中很難得到很好的落實(shí)。從上級機關(guān)的角度來(lái)講有兩條原因：一是帶頭作用不好。有些規定領(lǐng)導機關(guān)本身就沒(méi)有執行；二是抓落實(shí)缺乏力度。有些機關(guān)往往滿(mǎn)足制定和出臺了政策、規定、辦法，認為這樣就可以解決問(wèn)題。而實(shí)際上，離落實(shí)還相差十萬(wàn)八千里。規章的制定和落實(shí)需要有一個(gè)轉變過(guò)程。規定的制度只是發(fā)現問(wèn)題，而遠遠不是解決了問(wèn)題，只有落實(shí)到實(shí)處，才能解決問(wèn)題。因此機關(guān)各部門(mén)要負起抓落實(shí)的責任。首先是帶頭執行，給下面做好榜樣；其次是一項一項抓落實(shí)，不落到實(shí)處不撒手。要建立抓落實(shí)責任制，一級抓一級，逐級抓到底。這樣，成本管理工作就一定能抓出成效來(lái)。

　　劉志斌（作者系中鐵十一局集團第一工程有限公司辦公室主任）