樹(shù)立全員成本意識

　　工程項目成本管理是一個(gè)全員、全過(guò)程的管理，目標成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現。長(cháng)期以來(lái)，有些領(lǐng)導干部一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門(mén)管的事情，簡(jiǎn)單地將項目成本管理的責任歸于財務(wù)人員，其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，物資供應管理人員只負責材料的采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰，實(shí)際上漏洞很大。正確做法應該是建立財務(wù)部門(mén)牽頭，經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)部門(mén)共同參與的一整套適合施工 企業(yè)的項目成本控制責任體系。

　　財務(wù)部門(mén)的成本管理責任。根據項目特點(diǎn)，制定項目成本管理辦法；負責成本預測，編制成本計劃，組織指導責任成本管理工作；按照成本開(kāi)支范圍，費用開(kāi)支標準，嚴格審核各項成本費用，控制成本開(kāi)支。建立月度財務(wù)收支制度，合理調度資金，控制資金使用。財務(wù)部門(mén)在管好工程成本明細賬的同時(shí)，還應建立各種輔助記錄，及時(shí)反饋成本費用信息，控制資源消耗。開(kāi)展成本分析，針對有關(guān)問(wèn)題，采取措施糾正項目成本偏差，協(xié)助項目經(jīng)理檢查考核各部門(mén)和班組責任成本執行情況，落實(shí)責、權、利相結合的有關(guān)規定。實(shí)施對各責任部門(mén)的責任成果評價(jià)和經(jīng)濟利益兌現；收集整理成本資料，為編制責任預算和領(lǐng)導決策提供信息。

　　經(jīng)營(yíng)計劃部門(mén)的成本管理責任。根據合同內容、施工預算定額和有關(guān)規定，對工程項目編制內部責任預算；參與對各責任部門(mén)的責任成果評價(jià)和經(jīng)濟利益兌現。此外，還應注意收集工程變更資料，積累工程項目索賠依據，參與對外經(jīng)濟合同的談判和決策，充分運用合同法搞好工程索賠，積極獲取建設單位造價(jià)調增補償，確保工程項目造價(jià)合法增收。

　　工程技術(shù)部門(mén)的成本管理責任。負責編制和落實(shí)施工組織設計，并根據施工現場(chǎng)的實(shí)際情況，對施工項目的技術(shù)方案作必要的經(jīng)濟技術(shù)論證，以確定較為經(jīng)濟的施工方案從而降低成本，同時(shí)在嚴格執行施工技術(shù)規范、確保工程工期、質(zhì)量的前提下，充分運用自身的技術(shù)優(yōu)勢制定先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案、以降低成本，提高項目的經(jīng)濟效益。

　　物資供應部門(mén)的成本管理責任。合理組織各項材料的采購、供應、降低采購成本；健全材料管理制度，大宗的物資采購和構件加工要以招標的方式選擇質(zhì)優(yōu)、價(jià)低的供應加工單位；對施工現場(chǎng)的材料、構件要進(jìn)行準確計量、認真驗收；及時(shí)與財務(wù)部門(mén)對賬，作到賬實(shí)相符；嚴格執行限額領(lǐng)料，余料及時(shí)回收利用，合理安排材料儲備，提高資金利用率。

　　由此可見(jiàn)，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認識的誤區，就不可能搞好工程項目成本管理工作。分清管理層次，明確考核指標，建立成本控制體制施工企業(yè)可以根據規模大小劃分管理層。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對工作項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多數實(shí)行分公司對工程項目的垂直管理。規模較小的企業(yè)，對工程項目的成本管理應分為兩個(gè)層次：一是公司對項目經(jīng)理部的管理；二是項目經(jīng)理部對施工隊和班組的管理。規模較大的施工企業(yè)，首先要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向其各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時(shí)也會(huì )出現兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參與的大型工程項目，就出現了項目部和分公司管理的交叉問(wèn)題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線(xiàn)，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應同時(shí)調整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會(huì )造成管理層次不清，權責利不相對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據當年的具體情況，適時(shí)地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過(guò)各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現公司成本目標的保證體系。

　　明確各管理層的考核指標，逐級下達承包任務(wù)。要本著(zhù)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過(guò)努力能夠實(shí)現的目標。指標下達后，就賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏(yíng)的作用。最后，應將上述內容通過(guò)內部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，層層落實(shí)，真正實(shí)行全員成本控制。以項目為對象的成本核算，規范項目成本核算辦法

　　工程項目成本管理具有特定性，應嚴格按照“制造成本法”的規定，準確核算工程項目成本，防止一些人為因素導致的成本失真。此外，工程項目成本管理與施工過(guò)程中的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，所以還應加強質(zhì)量控制，避免增加返工費、事故處理費等不應有的支出；合理控制工期，避免因工期延誤加大工程成本，造成巨額損失。必須從工程項目管理的實(shí)際出發(fā)，確定成本核算范圍，切實(shí)作好各項基礎工作，加強定額管理，嚴格材料計量、驗收制度，建立健全原始記錄，正確劃分成本費用支出與非成本費用支出的界限，嚴格遵守成本開(kāi)支范圍，劃清工程項目成本和期間費用的界限，劃清本期工程成本與下期工程成本的界限，劃清已完工程成本和未完工程成本的界限，規范項目成本核算辦法，只有這樣才能保證工程項目成本的真實(shí)、準確。

　　以市場(chǎng)為導向，搞好施工前的成本預測

　　推行項目承包過(guò)程中，要科學(xué)合理地確定項目承包基數。這是項目成本管理的首要環(huán)節。為此，必須搞好施工前的成本預測。工程項目成本預測是成本分析的基礎，是成本考核的依據。搞好項目成本預測需要各職能部門(mén)的密切配合，各部門(mén)應按照有關(guān)職責分工，為成本預算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實(shí)施。具體做法是：物資部門(mén)負責測算材料費用；機械部門(mén)負責測算機械費用；勞資部門(mén)負責測算人工費；財務(wù)部門(mén)負責測算現場(chǎng)管理費、成本降低額等。據統計，人工費約占工程造價(jià)的15％，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。材料費在工程成本中約占60％，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。因此，在測算過(guò)程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調動(dòng)全員的積極性，積極運用新技術(shù)，促進(jìn)增收節支，提高項目的經(jīng)濟效益。建立健全項目責任成本核算機制，是實(shí)施成本控制的中心環(huán)節。應采用量化的方法將目標責任成本進(jìn)一步分解到施工管理的各個(gè)環(huán)節，即具體落實(shí)到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責人身上，最終確保責任成本目標的順利實(shí)現。只有正確合理地界定項目的責任成本范圍，并保證分解目標的落實(shí)，才能在科學(xué)管理的基礎上實(shí)現項目成本管理的有效化。

　　建立以項目經(jīng)理為中心的項目成本控制體系這樣做的好處是，通過(guò)簽定承包合同，落實(shí)項目經(jīng)理成本管理責任。項目經(jīng)理對項目的成本管理負全責，主持項目成本計劃的實(shí)施，落實(shí)成本項目管理崗位責任制。為確保項目管理目標的實(shí)現，要對全員以及施工的全過(guò)程進(jìn)行指導、檢查、監督、分析與考核工作。通過(guò)對項目成本的控制和核算，力求做到項目成本具有直觀(guān)性、敏感性、可控性，使項目經(jīng)理自己能夠掌握自己的命運，采取“誰(shuí)受益，誰(shuí)負擔”的原則，準確歸集成本費用，杜絕少記、漏記、亂擠、亂攤派現象。這樣做也可以較真實(shí)地反映工程項目的成本，通過(guò)對項目經(jīng)理的成本控制責任履行情況的考核，促進(jìn)施工項目增收節支。

　　加強控制、分析與考核工作

　　應用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制施工項目成本。施工項目成本與進(jìn)度有著(zhù)必然的同步關(guān)系，不能高估冒算，好大喜功，要如實(shí)計算收入，準確歸集成本，真實(shí)反映利潤，杜絕潛虧現象的發(fā)生，一切按規章制度辦事，避免人為因素給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

　　應用月度成本分析表和成本控制報告對直接成本和間接成本進(jìn)行分析。成本控制報告主要是通過(guò)對已完成的實(shí)物進(jìn)度，已完產(chǎn)值和已完累計成本，參考未完工的實(shí)物工作量，尚可上報的產(chǎn)值和尚需發(fā)生的成本進(jìn)行最終的成本控制預測，以檢驗實(shí)際成本目標的可行性，并為項目成本控制提出新的要求。

　　為了調動(dòng)各責任者的積極性，還要與成本分析相結合，做到分階段考核和工程完工的最終考核。建立由總會(huì )計師或總經(jīng)濟師牽頭、相關(guān)部門(mén)組成的考核小組，結合工程項目的特點(diǎn)對工程項目考核的時(shí)間和方法作出規定，可根據月度成本分析表和成本控制報告進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評價(jià)，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時(shí)對責任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時(shí)兌現，突出剛性�？己诉�應與事前預測、事中控制結合起來(lái)，完善企業(yè)的激勵機制。

　　出自: 王玉鳳 碧森尤信

（作者單位：中鐵電氣化局集團）